Das sagt unser Kunde zu dem Projekt:

„Der Einsatz externer Unterstützung durch DETEGO erwies sich als die richtige Entscheidung. Deren langjährige Erfahrung als Führungskräfte und Coaches in Verbindung mit professionellem, ergebnisorientiertem Vorgehen führte dazu, dass sie schnell das Vertrauen unserer Führungskräfte gewannen. Unsere neuen Führungskräfte nehmen die im Coaching erarbeiteten Ansätze an und setzen sie erfolgreich in der Praxis ein. Unser Führungsteam, von 3 auf 7 Personen erweitert, hat den Teamentwicklungsprozess, methodisch-didaktisch unterstützt durch DETEGO, erstaunlich zügig absolviert. Die angestrebten Performanceverbesserungen unserer Niederlassung sind bereits deutlich spürbar.“
Franz Walch, Leiter Personal, GFKL Financial Services AG, Essen

Die GFKL Financial Services AG plante eine Erweiterung ihres Führungsteams, als Anpassung an das rasche Wachstum des Unternehmens. Dazu musste der Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten reibungslos gelingen. Zudem sollte das auf diese Weise erweiterte Führungsteam sofort eine verbesserte Performance in der entsprechenden Niederlassung erzielen.

Um eine einheitliche Führungsarbeit zu ermöglichen, entwickelten wir zunächst ein konkretes Führungsleitbild. Dieses gab Antworten auf drei zentrale Fragen:
Was bedeutet Führen in unserem Unternehmen?
Wie stellen wir ein einheitliches Außenbild des Führungsteams sicher?
Wie gehen wir in der täglichen Führungsarbeit miteinander um?

Die nächsten Schritte des Unternehmens wurden dann von gezielten Beratungen, Workshops zur Teamentwicklung und das Coaching der neuen Führungsmannschaft begleitet. Unser besonderes Augenmerk galt dabei der Integration junger Führungskräfte in ein etabliertes Führungsteam.

Das Ergebnis: Die neuen Führungskräfte fanden sich in ihrer neuen Rolle zügig zurecht. Die Akzeptanz seitens der Teams war hoch, obwohl insbesondere die jungen Führungskräfte mit den typischen Widerständen gegen das Phänomen „Kollege wird Chef“ konfrontiert worden waren.
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Das sagt unser Kunde zu dem Projekt:

„Die Begleitung unserer kulturellen Unternehmensentwicklung durch DETEGO auf der Basis des Graves-Modells hat eine nachhaltig positive Wirkung erzielt. Der Vorstand hat mit seinen Leitenden Mitarbeitern anhand der rasch verständlichen Bilder des Graves-Modells zielgerichtet und gut nachvollziehbar seine Vision von der zukünftig benötigten Unternehmenskultur entwickeln können. Über die Mitarbeiterbefragung ist deutlich geworden, wo die Haupthandlungsfelder für den Veränderungsprozess liegen und wie groß die erforderliche Veränderung ist. Führungskräfte und Mitarbeiter haben das Zielbild schnell verstanden, und es ist als Orientierungspunkt für viele kleine und große Veränderungen im Haus präsent. Eine effiziente und pragmatische Begleitung mit einem einfach zu verstehenden, aber sehr tiefgründigen wissenschaftlichen Hintergrund.“
Thomas Settler,stellv. Geschäftsbereichsleiter Personal, Hamburger Sparkasse

Ziel war ein bewusster Umgang mit den Erfolgsprinzipien des Unternehmens und eine organische Veränderung der Unternehmenskultur hin zu noch mehr Leistungskultur als Basis für Wachstum. Alle wichtigen Führungskräfte und Mitarbeiter sollten für anstehende Veränderungen mobilisiert werden.

Um sämtliche Ebenen zu integrieren, starteten wir zunächst mit einer Vorstandsklausur zur Definition der gewünschten Unternehmenskultur. Parallel führten wir Web-basiert eine Mitarbeiterbefragung zur Ist- und Wunsch-Kultur des Unternehmens durch. Die Ergebnisse beider Maßnahmen wurden schließlich in einem Ergebnispapier zusammengefasst und dem Vorstand präsentiert.

Das Ergebnis: Ein komplexes und eher „weiches“ Thema wurde nicht nur besprechbar, sondern auch messbar. Die bisherigen Garanten des Erfolges wurden sichtbar und damit wiederholbar gemacht und ein gemeinsames Zukunftsbild verankert. Das Unternehmen hat diese Gedanken in die weitere Strategiearbeit integriert.
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Das sagt unser Kunde zu dem Projekt:

„DETEGO hat unsere Anliegen aufgrund langjähriger Themenerfahrung schnell erfasst und mit uns gemeinsam in ein ‚maßgeschneidertes’ Veränderungs- und Trainingskonzept umgesetzt. Vor allem die Fähigkeit, unsere Unternehmens-
prozesse zu adaptieren und didaktisch wirkungsvoll in Maßnahmen zu integrieren, führte zu einem hohen Praxistransfer. Workshops und Trainings sind auf das konkrete Erleben der Teil-
nehmer ausgerichtet. Deshalb waren schon nach sehr kurzer Zeit positive Veränderungen zu verzeichnen, die sich insbesondere in entsprechenden Rückmeldungen unserer Kunden widerspiegeln.“
Bernhard Fügen, Bereichsleiter Wohnungswirtschaft, Hausbank München eG

Die Kundenbetreuer der Hausbank München bekamen schon in der Vergangenheit gute Bewertungen von ihren Kunden. Doch gerade jetzt sollte weiter an der Haltung der Mitarbeiter gegenüber Kunden gearbeitet werden, um sie auf steigende Kundenanforderungen vorzubereiten und damit weitere Vertriebspotenziale zu nutzen. Das Ziel: ein einheitlicher Außenauftritt gegenüber den Kunden sowie die stärkere Nutzung der Vertriebschancen bei Neukunden und Bestandskunden.

Um auch das vorhandene Wissen der Mitarbeiter nutzbar zu machen, wurde unser Konzept in einer Kickoff-Veranstaltung vorgestellt, und es bestand die Gelegenheit, sich in Workshops intensiver damit auseinanderzusetzen. Dieser Input wurde anschließend als Grundlage eines didaktischen Konzepts genutzt.

Die eigentliche Umsetzung des Programms erfolgte in einer Reihe von Workshops, die mit gezielten Hausaufgaben kombiniert wurden – für eine optimale Integration in den Alltag. Die Führungskräfte konnten sich in regelmäßigen Runden austauschen und weitere Verbesserungen für die Praxis planen.

Das Ergebnis: Die Kommunikation der Kundenbetreuer wird durchgängig gelobt – auch von kritischen und anspruchsvollen Kunden. Mittels einheitlicher Produkt- und Unternehmens-
präsentation kann sichergestellt werden, dass ein hoher Standard auch in Phasen großer Arbeitsbelastung oder Urlaubszeiten erhalten bleibt. Die aktiven Empfehlungen des Unternehmens an Interessenten werden häufiger.

Ein positiver Zusatzeffekt: In regelmäßigen Qualitätszirkeln arbeiten das Unternehmen, seine Führungskräfte und Mitarbeiter an Verbesserungen für den Kunden.
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Das sagt unser Kunde zu dem Projekt:

„Seit mehr als zehn Jahren arbeiten wir nun mit Joerg Wacha zusammen. Er und sein Team von DETEGO stellen sich ständig neuen Herausforderungen. Das macht DETEGO für uns zu einem äußerst konstruktiven und wertvollen Sparringspartner. Immer wieder werden uns nützliche Impulse geliefert und realisierbare Verbesserungspotenziale aufgezeigt. Die verbindliche, unprätentiöse Art der Vermittlung, die professionelle, praxisbezogene Methodik und die Fähigkeit, für unterschiedlichste Berufsgruppen ‚die richtige Sprache’ zu finden, lädt dazu ein, die gemeinsam mit DETEGO erarbeiteten bzw. angebotenen Lösungswege anzunehmen und auch in der eigenen beruflichen Praxis umzusetzen.“
Markus Stojan, Director Region Central, SCA Hygiene Products

Die SCA Hygiene Products wollte gleich 5 Ziele erreichen:

• Die Früherkennung und Beseitigung von Demotivationsquellen und Konfliktpotenzialen
• Führungskräfte, die in der Lage sind, Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen wirtschaftlich miteinander zu verbinden
• Umsetzung einer partnerorientierten ‚Go-to-Market’-Strategie
• Verstärkung des Wirkungsgrades der Vertriebsorganisation
• Entwicklung eines intensiveren „Wir“-Gefühls im Kreis der Führungskräfte

Die entsprechende Arbeit begann in einem Leitbildworkshop mit Geschäftsführer und Führungsmannschaft. Es wurden verschiedene Zukunftsszenarien erarbeitet und daraus eine grundlegende Leitstrategie für die nächsten Jahre abgeleitet.

Zur Qualifizierung der Mitarbeiter setzten wir auf einen Methodenmix: Kickoffs, Inputsessions, interne Austauschrunden unter Leitung der Führungskräfte, Coachings und Praxistests wechselten sich ab, um die optimale Passung zur Unternehmenskultur sicherzustellen.

So gelang es, jedes der 5 Teilziele zu erreichen:

• Dank eines veränderten Rollenbewusstseins arbeiten die Führungskräfte stärker mit Coachingelementen. Sie haben eine besondere Sensibilität für potenziell demotivierendes Führungsverhalten entwickelt und vermeiden es.
• Das Gespür für wirtschaftliche Anforderungen ist messbar gestiegen.
• Als Teil einer umfassenden Neuordnung der Vertriebsstrategie wurde ein Key-Account-Management eingeführt und die Vertriebskanäle konsequent auf Großhändler und -kunden umgestellt.
• Die umfangreichen und didaktisch innovativ gestalteten Trainingsmaßnahmen führten zu einem Umdenkprozess der Vertriebsmannschaft und einem veränderten Auftreten bei den Kunden. Die Vertriebsorganisation arbeitet nun wesentlich effizienter aufgrund fokussierterer Kundenansprache, kürzerer Abschlusszeiten, geringerer Administration etc.
• Die wahrnehmbare Kooperation der Führungskräfte untereinander führte zu einer größeren Glaubwürdigkeit und damit zu höherer Akzeptanz seitens der Mitarbeiter.

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Das sagt unser Kunde zu dem Projekt:

„Zum einen veränderten wir Prozesse und Strukturen. Zum anderen – und das war die größere Herausforderung – haben wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Veränderungsbedarf gerade in wirtschaftlich guten Zeiten vermitteln müssen.
In vielen zentral gesteuerten Informationsrunden und zahlreichen Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften haben wir es mit Unterstützung der professionellen Change-Manager von DETEGO geschafft, diesen Veränderungsprozess innerhalb von sechs Monaten erfolgreich zu gestalten. Damit war der Grundstein gelegt für die Etablierung einer Change-Management-Kultur bei Dräger Safety. Wegen des großen Erfolgs wurde DETEGO auch unser Partner bei der nachfolgenden internationalen Ausbildung von mehr als zwanzig internen Change-Managern. Dank DETEGO und unseres internen Netzwerks ist Dräger Safety für die Zukunft gut aufgestellt.“
Eckhard Rüder, Leiter Personal und Soziales, Dräger Safety AG & Co. KGaA, Lübeck

Die Dräger Safety AG war zum Zeitpunkt unseres ersten Kontakts bereits sehr erfolgreich:
Gute Geschäftsergebnisse und eine starke Position am Markt sprachen für sich. Entsprechend hoch waren die Erwartungen an eine Weiterentwicklung, insbesondere im direkten Vergleich mit Wettbewerbern.

Mit einem Reorganisationsprojekt sollten Kosten reduziert werden, ohne die Qualität zu gefährden. Im Gegenteil: Diese sollte noch verbessert werden. Eine besondere Herausforderung bestand darin, trotz der guten Unternehmenssituation bei den Mitarbeitern Akzeptanz für die Notwendigkeit des Wandels zu erzeugen und Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit im Veränderungsprozess aufzubauen.

Unser Auftrag bestand darin, die Zielerreichung innerhalb nur eines halben Jahres durch geeignete Change-Management-Initiativen zu gewährleisten.

So entwickelten wir unterschiedliche Maßnahmenbündel, um alle Zielgruppen kontinuierlich
über den Veränderungsprozess zu informieren und Führungskräfte und Mitarbeiter in die Veränderungsarbeit einzubinden. Dazu zählten gezielte Kickoffs mit den einzelnen Managementteams sowie moderierte Informationsveranstaltungen für die Mitarbeiter.
Außerdem galt es, die neuen Organisationsstrukturen mit Leben zu füllen – sowohl über konkrete Teamentwicklung als auch über eine klare Aufgaben- und Rollenklärung. Zudem bestand unsere Arbeit darin, Projektleitung und Personalentwicklung kontinuierlich bei allen Veränderungsthemen zu beraten.

Das Ergebnis: Die Veränderung konnte mit minimalen Reibungsverlusten und ebenso arbeitsfähigen wie motivierten Teams in der vorgegebenen Zeit umgesetzt werden.
Das Unternehmen besitzt jetzt mit der neuen Organisation und den veränderten Abläufen eine erhöhte Umsetzungs- und Steuerungsfähigkeit, es ist beweglicher und schneller geworden.
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