Was ist geschehen, wenn die Führungskraft überzeugt ist, alle Mitarbeiter mit im Boot zu haben – dann aber muss sie feststellen, dass überall Widerstand herrscht? Möglicherweise hat die Führungskraft Überreden mit Überzeugen verwechselt? Hat ihr Tempo vorgegeben und das Tempo der Mitarbeiter missachtet? Hat wichtige Schalthebel im Change-Prozess nicht umgelegt?

 

 

 

Bill Joiner, Begründer und geistiger Mentor des Terminus “Leadership Agility” reflektiert die Vielgestaltigkeit der Herausforderungen an Change-Verantwortliche. Die stetig wachsende Veränderungsgeschwindigkeit im globalen Kontext bewirkt ein unmittelbar höheres Tempo auch im einzelnen Unternehmen – sonst könnten sich die Dinge ohne dieses Unternehmen weiter entwickeln.

In der Fokussierung auf das zu erreichende Ziel, gekoppelt mit einem immer schnelleren Lauf aber geraten allzurasch wichtige Wegmarken aus dem Blick – und damit auch der große Überblick. In seinem Engagement oder auch Ehrgeiz, hat der Change-Verantwortliche die Mitarbeiter “überrannt” – mehr oder minder stille Renitenz ist oft die Antwort. Die Mitarbeiter sind demotiviert, weil sie das Empfinden haben, nicht mitzugestalten, als bloße Erfüllungsgehilfen des Change-Verantwortlichen zu dienen.

Die Kunst, rasante Veränderungsgeschwindigkeit effektiv zu steuern, erfordert das Innehalten, um die Geschehnisse und Befindlichkeiten umfassend und zugleich tiefgehend im Blick zu haben, den berühmten Schritt zurück, um die Geschehnisse Revue passieren zu lassen und gegebenenfalls gegenzusteuern: Lesen Sie hierzu Joiners Reflexionen zur Kunst des “Stepping Back”.

Category: Führung, Standpunkte
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