Die Ausgangslage:

Für einen Global Player soll ein Bereich in der Logistik mit rund 160 Mitarbeitern agiler gemacht werden. Nach der agilen Strategie- und Führungskräfteentwicklung liegt der derzeitige Schwerpunkt auf der agilen Visionsentwicklung. Versteht man Digitalisierung als Prozess, in dem einzelne Schritte aufeinander folgen, so sind wir im vorliegenden Fall gerade einmal bei Schritt drei. Wir müssen das Laufen noch lernen. Und zwar gemeinsam.
Im Fokus steht bei diesem Auftrag nicht, wie und dass Agilität gut funktioniert. Die Frage ist vielmehr, wie eine Vision (schon in der Entstehung) umgesetzt werden kann. Denn die Antwort auf das „Warum?“ muss gemeinsam entwickelt werden. Warum müssen wir uns verändern? Was bedeutet das für einzelne Abteilungen – und auch übergreifend? Wen nehmen wir in welcher Funktion mit auf diese Reise?

AGILITÄT IST DAS FUNDAMENT, NICHT DAS ZIEL

Detego begreift Agilität nicht als Ziel, sondern vielmehr als Fundament einer zukunftsweisenden Indienstnahme der Digitalisierung.

„Scrum und Design Thinking allein machen noch keine Kultur aus. Aber Führung ist essenziell für die Digitalisierung. Viele ,große Tanker‘ machen an vielen Stellen schon vieles richtig, sind aber längst nicht am Ziel, was Agilität als hochgradig wichtigen Bestandteil der Unternehmenskultur angeht. Sie wird noch nicht gelebt. Sie ist erst im Entstehen.“

DETEGO ALS REISEAGENTUR FÜR DIGITALISIERUNG

Und dennoch strickt Detego rund um das Thema Agilität im vorliegenden Beispiel keine große Kommunikationskampagne. Vielmehr wird die Praxis genutzt, um die Theorie zu verinnerlichen.

„Wir gehen gemeinsam mit dem Kunden in andere Unternehmen und schauen uns Pilotprojekte und Arbeitsprozesse an. So lernten Logistik-Experten unterschiedlicher Firmen voneinander, wie Agilität in der Praxis funktioniert. Austausch auf Augenhöhe. Und zwar unternehmensübergreifend. Das ist unglaublich wichtig und effizient für den Prozess.”

Prozesse neu zu denken – von innen heraus – ist eine große Herausforderung, die manchmal auch ungewöhnliche Maßnahmen erfordert:

„Wir scheuen auch nicht vor innerbetrieblichen Interventionen zurück. Ein Workshop hieß ,Kill your Company‘: Wir gründeten ein hypothetisches Start-Up als Konkurrenzunternehmen zu einer inneren Abteilung. Spielerisch werden so Schwachstellen aufgedeckt und mögliche Lösungen entwickelt. Das ist wirklich neues Denken. Solche Impulse kann man nicht aufoktroyieren.“

LA 360 ALS INSTRUMENT DER WAHL

Digitalisierung fragt: Wie können wir Dinge anders machen – Unterschiedlichkeit zulassen? Wie können wir uns selbst in Frage stellen? Wie werden wir kreativer? Ein Instrument, das genau diese Themen aufgreift, ist das Denkmodell der Leadership Agility 360, kurz LA 360.

„Das Denkmodell ermöglicht und befeuert die Diskussion. Es deckt auf, wie wir als Führungsteam und einzelne Führungskraft aufgestellt sind. Und passt das zu den Herausforderungen, vor denen wir stehen?“

Im Laufe des Verfahrens sucht sich die Führungskraft Feedbackgeber auf den nächsthöheren Führungsebenen, bei den Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern. Die Einschätzungen der Feedbackgeber richten sich auf insgesamt vier Arten der Führungsagilität. Es sind die Fähigkeiten

• des richtungsweisenden und kontextbezogenen Führungshandelns,
• des kreativen und lösungsorientierten Führungshandelns,
• des Stakeholder-orientierten Führungshandelns und
• der Fähigkeit zur Selbst-Führung und -Entwicklung.

Gleichzeitig beantwortet die Führungskraft die entsprechenden Fragen auch selbst. Nach Auswertung wird der Vergleich zwischen Fremdbild und Selbstbild sichtbar.