Die Ausgangslage:

Eine Abteilung im Bereich Logistik mit rund 100 Mitarbeitern soll agiler gemacht werden. Es gilt, den Prozess anzustoßen und auch langfristig in Bewegung zu bleiben – Agilität soll im Alltag des Konzerns verankert werden.
Die agile Transformation wird in drei großen Phasen angegangen; begleitet von einer transparenten Kommunikation. Ausgehend vom „MOVE-Ansatz“ müssen im vorliegenden Fall besonders V und E, also Verhalten und Einstellung, berücksichtigt werden – als entscheidende Stellschrauben für die Veränderung hin zur Agilität.

PHASE 1: FÜHRUNGSKRÄFTE MIT ZIELBILD VOR AUGEN

Zu Projektbeginn steht der Weg hin zu Agilität, noch nicht komplett fest. Detego sensibilisiert zunächst die Führungskräfte dafür. Mit ihnen entstehen eine Strategie und ein gemeinsames Zielbild. In verschiedenen Workshops wird dabei – bereits unter Anwendung agiler Methoden – geklärt, warum Change notwendig und was genau unter Agilität zu verstehen ist.

Projektleiterin Annette Kinne, Management Consultant bei Detego, erklärt:

„Wirksamkeit erreicht man nur, wenn man mit den Führungskräften beginnt. Dabei ist das Agilitätsprinzip ‚Transparenz‘ nicht zu unterschätzen. Die Führungsebene muss von Beginn an offen über den Prozess sprechen. Sie muss erklären, warum die Reihenfolge so gewählt ist, wann die Mitarbeiter ins Boot geholt werden und welche Ergebnisse bis dato mit welchen Methoden erzielt wurden.“

Vor diesem Hintergrund durchläuft jede Führungskraft das Denkmodell der Leadership Agility 360, kurz LA 360. Damit lässt sich klären, welchen Arten der Führungsagilität innerhalb des Führungsteams bereits vorherrschen.

Parallel dazu wird eine Agility Group eingerichtet – eine Gruppe interessierter Führungskräfte und Mitarbeiter, die eine Vorbildfunktion einnimmt. Ihnen werden vorrangig agile Methoden für Workshops und Meetings vermittelt, damit sie das Thema Agilität innerhalb der Organisation überzeugend vorantreiben können. Indem sich ihr Mindset ändert, sind diese Personen den Mitarbeitern in Bezug auf Agilität immer schon ein paar Schritte voraus. Kinne erläutert:

„Die Agility Group ist ein echter Schlüsselfaktor bei größeren Organisationen bzw. Abteilungen ab einer Mitarbeiterzahl von 100. Nicht wir als externer Dienstleister wollen als Treiber in Erscheinung treten; viel effektiver ist eine Gruppe, die das Thema von innen heraus treibt. Bei der Zusammenstellung achten wir auf Unterschiedlichkeit: Wir mischen mithilfe der LA 360 informelle Führer mit passendem Mindset, die sich gegenseitig motivieren.“

PHASE 2: PIONIERPROJEKTE ERFORDERN TRANSPARENTE KOMMUNIKATION

Nach einem bestimmten Zeitraum (im vorliegenden Fall nach einem halben Jahr) wird mithilfe des „Agility Checks“ – einer onlinebasierten Umfrage – geprüft:

• Wie weit ist das agile Mindset der Organisation (d.h. sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter?
• Welche sind die nächsten passenden Schritte in Richtung Agilität?
• Wo stehen die Teams innerhalb der Abteilung sowie die Abteilung insgesamt in Hinblick auf Agilität?

Es folgt ein Deutungsworkshop mit jedem Team, um auf Basis der konkreten Ergebnisse ganz transparent die Teams weiter zu entwickeln. Wir überlegen gemeinsam: Was wohl kommt, wie es eingeschätzt wird und welcher nächste Schritt daraus folgt. In diesem Fall entwickelten sich pro Team zwei Pionierprojekte zum Thema Agilität. Parallel dazu wird die Agility Group weiter befähigt und auch die interne Kommunikation rückt immer stärker in den Fokus.

„Um über einen längeren Zeitraum die Energie für das Thema aufrecht zu erhalten, werden die Mitarbeiter über verschiedene Kanäle mit Informationen versorgt, die mit echtem Storytelling und starker Bildsprache ausgestattet sind. Eine gute Aufbereitung der Inhalte ist wichtig und wird im kommenden Schritt noch wichtiger. Denn, wenn wir bis hierhin Spaß an neuen Methoden und Aha-Erlebnisse durch unermüdliches Hinterfragen hatten, so geht es im nächsten Schritt ans Eingemachte.“

PHASE 3: VON DER LEISTUNGSKULTUR ZUR AGILITÄT

In der dritten Phase stellen wir das neue Mindset auf die Probe. Strukturen werden aufgebrochen und hinterfragt. Und es stehen einige Herausforderungen auf dem Zettel:

„Wir müssen fragen: Kann eine agile Transformation mit den bisherigen Strukturen wirklich durchgeführt werden? Wie sieht es bspw. mit den Meetingstrukturen aus? Ist das ‚nur‘ Informationsaustausch? Welche Meetings werden wirklich benötigt und was wird dort mit wem entschieden? Wie kommen Entscheidungsprozesse zustande?“

Künftig soll die Agility Group noch weiter befähigt werden, um auch in Meetings selbstständig Impulse setzen zu können – nicht zuletzt, um wiederum alle Mitarbeiter in den Strategieprozess zu integrieren.

Agilität braucht schlanke Entscheidungsprozesse – und das bei einer optimalen Vernetzung der einzelnen Bereiche. Sprach man bislang von einer Leistungskultur, so ist die Digitale Transformation eher eine Reise auf der Suche nach der besten Lösung unter Berücksichtigung von Unterschiedlichkeiten, Emotionen und Feedback als Teil des Prozesses.

Sie möchten Agilität in Ihrem Unternehmen implementieren und mehr dazu wissen, können Sie uns über das Kontaktformular oder einen Ansprechpartner aus unserem Team direkt ansprechen.