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Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

22. November 2016 0 comments

Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?

Im Change: Practicing the Art of “Stepping Back”

12. April 2016 0 comments

Was ist geschehen, wenn die Führungskraft überzeugt ist, alle Mitarbeiter mit im Boot zu haben – dann aber muss sie feststellen, dass überall Widerstand herrscht? Möglicherweise hat die Führungskraft Überreden mit Überzeugen verwechselt? Hat ihr Tempo vorgegeben und das Tempo der Mitarbeiter missachtet? Hat wichtige Schalthebel im Change-Prozess nicht umgelegt?

Jeder redet über Motivation – ein Blick auf den Tatort Demotivation

8. März 2016 0 comments

Jeder redet über Motivation, um Bestleistungen der Mitarbeiter zu erzielen – wer aber untersucht eigentlich den Tatort Demotivation? Motivation ist eine hohe Kunst; es braucht akribisches Hinschauen und Empathie. Rascher gelingt das Identifizieren der Demotivationstatorte: damit ist ein erster wichtiger Schritt getan. Dann kann sich der Vorgesetzte mit der vielschichtigen Motivation auseinandersetzen.

Das innere Team: Wie übernehme ich den Chefsessel?

24. November 2015 0 comments

In meinem letzten Beitrag (‚Das Innere Team als Grundlage für agile Führung‘) stellte ich in den Raum, dass die Fähigkeit zur Selbstreflexion in Kombination mit einer ausgeprägten Multiperspektivität das Fundament für Agilität (nicht nur) in der Führung bildet.

Eine Methode, mit den teils diffus, hektisch und unkontrolliert agierenden Rollen in uns selbst strukturierter umzugehen ist das Modell des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun.

Führungstypen des inneren Teams als Grundlage für agile Führung

10. November 2015 0 comments

Mit dem Phänomen zunehmender Komplexität und Dynamik haben wir uns im Rahmen unseres Blogs schon vielfach auseinander gesetzt. Ein hilfreicher Ansatz, mit den daraus resultierenden, stärker werdenden Belastungen und Nebenwirkungen in einer Führungsrolle umzugehen, ist das Modell Leadership Agility von Bill Joiner.

Cultural fit – Jedem Topf seinen Deckel

26. Mai 2015 0 comments

So lange es Einstellungsprozesse gibt, gibt es auch die Sehnsucht nach Verfahren, möglichst präzise vorhersagen zu können, ob die getroffene Entscheidung am Ende richtig sein wird. Deutschland hat im Einsatz von Personaldiagnostik zwar schon gut aufgeholt, ist aber im internationalen Vergleich immer noch als Entwicklungsland einzustufen.
Besonders im Mittelstand beobachteten wir häufig, dass Bordmittel, Lebenserfahrung, Intuition und Probezeit als gutes und ausreichendes Paket für aktives Risikomanagement beim Recruiting eingestuft wurden.

Leadership Agility: Ist ein Führungstyp besser als der andere?

20. Januar 2015 0 comments

Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.

Motivation und die “Mittelschicht”: Wann spornt ein Lob wirklich an?

10. Juni 2014 0 comments

Machen wir uns mal ein paar Gedanken um den vierten Meilenstein in der Gallup Kausalkette. Was sind denn „emotional gebundene Mitarbeiter“? Und welche Motivationsstrategien machen aus einem Mitarbeiter einen emotional engagierten? Besonders viel Lob? Aus meiner Erfahrung lauern hier durchaus ein paar Fallstricke. Denn Lob ist nicht gleich Lob. In unserer dreiteiligen Serie zum Thema Motivation auf Basis der Gallup Kausalkette geht es hier, im dritten und abschließenden Teil, um die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

Motivation und Führungsgeschick: Systematische Demotivation durch falsche Signale

27. Mai 2014 1 comments

Marcus Buckingham, früherer Gallup-Mann und (Mit-)Begründer der Stärken-These in der Mitarbeiterentwicklung prägte den Spruch: „People join companies, but leave managers.“ Der Mitarbeiter beginnt hochmotiviert in einem Unternehmen zu arbeiten, er hat Lust zu gestalten, seine Ideen einzubringen – und stößt zunehmend auf Hürden, die ihm seine Vorgesetzten in den Weg stellen. Seine Ideen werden als unbrauchbar zurückgewiesen, die Führungskraft ist nicht greifbar und ansprechbar. Dieser Weg endet in der von Gallup festgestellten Demotivation und inneren Kündigung. In Teil 2 unserer dreiteiligen Serie zur Gallup Kausalkette geht es um Führungsqualifikation.

Motivation und Unternehmenserfolg: Der Gallup Pfad und die Wertschöpfung

13. Mai 2014 0 comments

„Wer gestern noch im Motivationsrausch eine Präsentation fertigmachte, erfasst heute minutengenau seine Überstunden“, schreibt ZEIT online zur aktuellen Erhebung der Gallup Unternehmensberatung, deren Ergebnisse Ende März 2014 vorgestellt wurden. Die Bilanz des Gallup Engagement Index ist: Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Ich persönlich glaube fest daran, dass Mitarbeiter nach der Ausbildung hoch motiviert in einem Unternehmen anfangen und danach vielfach systematisch demotiviert werden. In dieser dreiteiligen Reihe beleuchten wir drei Faktoren der Gallup Wertschöpfungskette. In Teil 1 geht es um Mitarbeiterpotenziale.

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