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Dramadreieck – wie steige ich aus?

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In meinem letzten Beitrag habe ich beschrieben was das Dramadreieck aus der Transaktionsanalyse ist und wie man es für die Analyse von Konflikten und Verhaltensweisen nutzen kann. In diesem Beitrag gehe ich auf die Möglichkeit ein selbstbestimmt aus de…

Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

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Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?

Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

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DWs sind die Zutaten für einen spannenden und dramatischen Krimi? Ein Täter, der sein Opfer quält, ein Opfer, das leidet und ein Retter, der alles daransetzt das Opfer zu retten auch wenn er selbst dabei stirbt. Und genau mit diesen drei Rollen, lassen sich Konflikte, das Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuldzuweisungen besser verstehen und entsteht die Möglichkeit Muster zu brechen.

Im Change: Practicing the Art of “Stepping Back”

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Was ist geschehen, wenn die Führungskraft überzeugt ist, alle Mitarbeiter mit im Boot zu haben – dann aber muss sie feststellen, dass überall Widerstand herrscht? Möglicherweise hat die Führungskraft Überreden mit Überzeugen verwechselt? Hat ihr Tempo vorgegeben und das Tempo der Mitarbeiter missachtet? Hat wichtige Schalthebel im Change-Prozess nicht umgelegt?

Jeder redet über Motivation – ein Blick auf den Tatort Demotivation

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Jeder redet über Motivation, um Bestleistungen der Mitarbeiter zu erzielen – wer aber untersucht eigentlich den Tatort Demotivation? Motivation ist eine hohe Kunst; es braucht akribisches Hinschauen und Empathie. Rascher gelingt das Identifizieren der Demotivationstatorte: damit ist ein erster wichtiger Schritt getan. Dann kann sich der Vorgesetzte mit der vielschichtigen Motivation auseinandersetzen.

Standortbestimmung – Veränderung in Unternehmen

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Unternehmen, die etwas verändern wollen oder verändern müssen, starten oftmals mit einer Standortbestimmung. – Wie gut sind wir schon? Was können wir nicht? Wie zufrieden sind unsere Mitarbeiter? Sind wir ein guter Arbeitgeber? – Die Ausgangslage wird erstmal analysiert. „Wir müssen wissen, wo wir stehen, bevor wir entscheiden können, wie wir ans Ziel kommen.“ , wird oft gesagt. Die gängigste Methode hierfür ist eine Onlinebefragung der gesamten Mitarbeiterschaft bzw. einer zufälligen Stichprobe. Manchmal werden sogar mit großem Aufwand Interviews durchgeführt und Führungskräfte sowie Mitarbeiter im persönlichen Gespräch befragt.

Das innere Team: Wie übernehme ich den Chefsessel?

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In meinem letzten Beitrag (‚Das Innere Team als Grundlage für agile Führung‘) stellte ich in den Raum, dass die Fähigkeit zur Selbstreflexion in Kombination mit einer ausgeprägten Multiperspektivität das Fundament für Agilität (nicht nur) in der Führung bildet.

Eine Methode, mit den teils diffus, hektisch und unkontrolliert agierenden Rollen in uns selbst strukturierter umzugehen ist das Modell des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun.

Führungstypen des inneren Teams als Grundlage für agile Führung

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Mit dem Phänomen zunehmender Komplexität und Dynamik haben wir uns im Rahmen unseres Blogs schon vielfach auseinander gesetzt. Ein hilfreicher Ansatz, mit den daraus resultierenden, stärker werdenden Belastungen und Nebenwirkungen in einer Führungsrolle umzugehen, ist das Modell Leadership Agility von Bill Joiner.

Leadership Agility im Praxisworkshop

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Was ist Leadership Agility? Wie entwickelt man Leadership Agility? Wie kann man Leadership Agility in der Praxis leben? Das waren Fragen, die wir am 3. Juli bei unserem Praxisworkshop mit Managern und Beratern diskutiert haben. Gerade diesen Mix an TeilnehmerInnen habe ich als inspirierend erlebt. Die Diskussion war intensiv und es wurde schnell klar, dass jeden Themen und Herausforderungen bewegen die Agilität insbesondere auf der Führungsebene erfordern.

Talente entwickeln – Erfolge feiern

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Oftmals konzentrieren wir uns auf das was nicht so gut lief und was wir noch verbessern können und schenken dem viel mehr Zeit, Energie und Aufmerksamkeit als unseren Erfolgen. In vielen Unternehmen ist es zwar im Mitarbeitergespräch üblich, dass auch positive Entwicklungen besprochen werden, bei genauerem Hinsehen jedoch wird dem Positiven oftmals lang nicht so viel Aufmerksamkeit geschenkt, wie dem Negativen. Es wird kurz aufgelistet was gut lief, eine gute Führungskraft spricht auch noch kurz Anerkennung für das ein oder andere erfolgreich abgeschlossene Projekt aus und dann ab zu den Entwicklungspunkten. Der Rest des Gesprächs dreht sich dann meistens um die Dinge, die im letzten Jahr nicht gut liefen.

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