Es gibt sowohl Beispiele dafür, wie große Veränderungsvorhaben ohne jegliche externe Beratungsexpertise gestemmt wurden wie auch dafür, wo alles nur Denkbare mit externer Beratungsexpertise erledigt wurde. Das hängt unter anderem auch damit zusammen, dass die Expertise in Sachen Change-Management, Organisations- und Personalentwicklung in den Unternehmen qualitativ wie quantitativ sehr unterschiedlich vorhanden ist. Auch in einzelnen Abteilungen kann das diesbezügliche Wissen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und Einfluss auf die Entscheidung haben, mit Externen zu arbeiten.

 
Man kann das Thema „interne versus externe Ressourcen“ grundsätzlich unter wirtschaftlichen, quantitativen, qualitativen, politisch-taktischen und organisationspsychologischen Aspekten sehen. Wenn es an Change-Management-Expertise mangelt, dann sollte vor allem beim Entwickeln der Change-Architektur externe Beratungsexpertise für das Projekt hinzugezogen werden. Die Beratung sollte auf Basis einer geklärten Ausgangslage erfolgen.

Extene Beratungsexpertise in verschiedenen Change-Formaten

Auch beim Erstellen eines Kommunikationskonzeptes und bei der Konzeption und Durchführung verschiedener Formate für den Change kann externe Beratungsexpertise sehr sinnvoll und konstruktiv sein. Hierzu zählen beispielweise wichtige, dialogorientierte Veranstaltungstypen sowie Workshops, in denen brisante Ergebnisse erarbeitet, Entscheidungen gefällt und Konflikte geklärt werden müssen. Ebenfalls sollte der Change-Verantwortliche auf profunde Erfahrung  zurückgreifen, wenn Fähigkeiten, vor allem aber Verhaltensweisen und Einstellungen sich ändern sollen oder müssen: hier geht es um das Design von Qualifizierungs- und Aneignungsprozessen.

Wenn interne Vernetzung problematisch wird

Und es gibt einen ganz schlichten Grund für den Einsatz von Externen selbst dann, wenn eine qualitativ hochwertige und quantitativ ausreichende Change-Expertise im Unternehmen vorhanden ist: Interne Kollegen und die Organisation, zu der auch der Change-Verantwortliche gehört, haben immer eine Historie und eine Vernetzung im Unternehmen. Diese, insbesondere was die Vernetzung angeht, häufig vorteilhafte Eigenschaft kann aber gerade in Veränderungsprozessen dann zum Nachteil gereichen, wenn absolute Überparteilichkeit oder Vertraulichkeit von erfolgskritischer Bedeutung für eine Dienstleistung sind.

So früh wie möglich in die Planung integrieren

Solche Dienstleistungen können beispielsweise Führungsfeedback-, Coaching- oder Konfliktklärungsprozesse sein. Da ist es für die Betroffenen mitunter sehr wichtig, dass die Dienstleistung eben nicht von einem internen Kollegen erbracht wird.
Wenn sich der Change-Verantwortliche für eine externe Unterstützung entscheidet, dann sollte er Berater so früh wie möglich in den Planungsprozess involvieren; so kann das Wesentliche gleich von Anfang an Berücksichtigung finden und muss nicht später im Nachhinein womöglich aufwändiger eingebaut werden.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch “Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider” Haufe-Verlagsgruppe, entnommen