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Leadership Agility: Ein Denkmodell und ein Prozess für die zukunftsfähige Organisation

2. April 2014 0 comments

150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum hat Capgemini Consulting zum Themenfeld Change Management befragt. Zwar stellten die Befrager eine ausgeprägte Veränderungsbereitschaft des Top-Managements fest, jedoch wird nur sieben Prozent der zweiten Führungsebene auch die hierfür erforderliche Veränderungskompetenz zugeschrieben. „Fest steht, dass der Erfolg von Transformationsprojekten heute in den Händen von Führungskräften liegt, die häufig nicht gewillt oder nur schlecht auf diese Herausforderung vorbereitet sind“, sagt Imke Keicher, eine der Autoren der Studie. Wir sagen: es braucht ein neues Verständnis von Leadership für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Der Mitarbeiter der Zukunft – oder: was motiviert einen, der alles schon hat?

27. März 2014 0 comments

„Jan Müller hat genug“ titelt der Autor eines ZEIT-Dossiers. Wer ist eigentlich dieser Jan? Jan Müller ist 18 Jahre alt, er heißt Jan, weil das der häufigste Name in seinem Jahrgang ist, lebt in Nordrhein-Westfahlen, weil dort die meisten 18 Jährigen leben, genauer gesagt in Köln, weil das die größte Stadt in NRW ist, er sagt von sich „Ich blicke positiv in die Zukunft“. Jan ist ein Musterknabe, ein Ergebnis aus Daten und Fakten, die die Hamburger Werbeagentur Jung von Matt in zahlreichen Umfragen und Hausbesuchen ermittelt hat.

Schnittstellenmanagement: Wie die Rädchen in der Organisation ineinandergreifen

18. März 2014 0 comments

Wer hat so etwas als Kunde noch nicht erlebt? Ein Call-Center-Mitarbeiter eines Mobilfunkanbieters berät zur höchsten Zufriedenheit des Kunden einen Tarif mit integriertem Festnetzanschluss. Er verspricht, dass die nötige Installation einer Anschlussdose über einen Techniker in den nächsten 24 Stunden erfolgt. Garantiert. Nach zwei Tagen ist immer noch kein Techniker aufgetaucht, der Kunde wird vertröstet. Nach fünf Tagen vergeblichen Wartens nimmt er sein Widerspruchsrecht wahr. Zum nächsten möglichen Termin wechselt er den Anbieter. Was ist passiert? Die Diagnose: Schlechtes Schnittstellenmanagement.

Stellhebel im Change: Anreize und die Macht der Rituale

26. Februar 2014 0 comments

Veränderung bedeutet für Menschen immer auch das Aufgeben von etwas. Gewohnheiten geben Sicherheit und damit Vertrauen in das Bekannte. Im Change steht genau das zur Disposition. Für den Change-Manager ist es daher eine der wichtigsten Aufgaben, frühzeitig zu checken, welche (Querschnitts-)Prozesse, Rituale oder Anreize es gibt, die auf das Erreichen des Veränderungsziels maßgeblich Einfluss haben könnten. Im positiven als auch im negativen Sinne.

Im Change: Neue Software und andere Prozesse – und alles läuft rund?

19. Februar 2014 0 comments

Mein Kollege Christian Brauner hat in seinem jüngsten Beitrag vor „vollkommen wirkungslosen“ Methoden im Change-Prozess gewarnt. Etwa wenn eine neue Software und eine Prozessoptimierung das Reklamationsmanagement und damit die Kundenzufriedenheit mit dem Unternehmen deutlich verbessern sollen – der Faktor Mensch in dieser Veränderung aber nicht berücksichtigt wird. Genau deswegen kann es noch schlimmer kommen: Der Change-Prozess, der nur auf „Hard Facts“ baut, kann zu massiven Widerständen bis hin zu Massenkündigungen im Unternehmen führen.

Stellhebel im Change: Kompetenzen im Fokus – es braucht das „Wollen“, aber vor allem auch das „Können“!

12. Februar 2014 1 comments

Bedenken Sie: jede Veränderung – so sie denn signifikant und ernstgemeint ist – bewirkt, dass Ihre Mannschaft zukünftig entweder andere Dinge zu tun hat oder die Dinge anders zu erledigen hat. Kompetenzen müssen angepasst, erweitert oder ganz neu definiert werden. Möglicherweise ist sogar eine andere Haltung bzw. Einstellung zum jeweiligen Aufgabengebiet erforderlich. Die Angst, dass man das Neue nicht bewältigen kann, dass man hierzu vielleicht unfähig ist, dass man das nicht „schafft“, ist unmittelbar menschlich und ist ein weiterer Motor für Widerstand und Ablehnung.

In eigener Sache: Wie die Dynamik der Graves-Spirale unsere Arbeit spiegelt

5. Februar 2014 0 comments

Neun Jahre haben wir in unserer Arbeitsgruppe zu den Graves-Handlungslogiken diskutiert, um Begriffe und Interpretationen gerungen und dabei viel über uns selbst gelernt, über die Dynamik unserer persönlichen Entwicklung. Nun haben wir – eine Runde aus Beratern, Entscheidungsträgern in der Wirtschaft und Change-Managern – in dieser themenspezifischen Workshop-Konstellation ein letztes Mal zusammengefunden. Haben unser gemeinsames Wachsen mit und an unserem Thema reflektiert und mit ein wenig Wehmut zurück- und viel Aufbruchsstimmung nach vorn geblickt. Denn Graves lebt im Leadership-Agility-Modell weiter – das wir hier im Blog und auf vernetzten Plattformen in Kürze vertiefend behandeln werden.

Leadership in Change: Der Stabilitätsfaktor im Wandel

30. Januar 2014 0 comments

Begriffe verführen dazu, sie monokausal zu deuten. Denken wir an den Begriff des Wandels. Die gedankliche Verknüpfung einer stetigen Bewegung, einer unablässigen Veränderung ist zwingend. Dabei gerät aus dem Blickfeld, dass jeder Zustand durch den Gegensatz existiert. Erst der Gegensatz schafft die Form. Es gäbe kein Leben ohne Tod, es gäbe keine Freude ohne Trauer. Es gäbe keinen Wandel ohne das Bestehende.

Zwischen den Generationen: Die Ideale der Jugend – Jahrgang oder Lebensphase?

21. Januar 2014 0 comments

Vor kurzem hatte hier einer unserer Geschäftsführer, Jörg Wacha, Überlegungen zum Generationenthema gepostet. Passen die Zuordnungen wirklich zu der jeweiligen Generation? Babyboomer als hierarchieorientierte Mitarbeiter, ganz im Gegensatz zur Generation Y, die sich vorrangig an sozialen Netzwerken orientiert und mittendrin die Mittvierziger aus der Generation X, die zwischen Hierarchien und Autonomie pendeln? Oder sind bestimmte Denk- und Verhaltensweisen eher eine Frage der jeweiligen Lebensphase?

Leadership in Change: Führen des Wandels und Wandel des Führens

15. Januar 2014 0 comments

Mit Begriffen und Definitionen versuchen wir gemeinsame Ebenen des Verständnisses zu schaffen. Was aber geschieht, wenn wir zwar auf dieselbe Begrifflichkeit zurückgreifen, jeder aber etwas anderes darunter versteht? Was beispielweise definieren wir als „Leadership“? Ist Leadership gleich Management? Selbst wenn wir uns darauf verständigen, dass Leadership mehr ist als Management, wirft dies umgehend neue Fragen auf: Ist Leadership eine Konstante im Denken und Verhalten? Oder befindet sich auch dieser Begriff im Wandel?

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