In unserer Wissensgesellschaft gerät der Typus Fließbandarbeiter zunehmend aus dem Fokus, immer stärker zählen für den Unternehmenserfolg Potenziale, Wissen und Können der Mitarbeiter. Viele Unternehmen definieren, welche Kompetenzen sie von Mitarbeitern erwarten. Das Optimum besteht in der Erkenntnis, welche Kompetenzen für welchen Arbeitsplatz erforderlich sind. Hier ist eine gezielte Entwicklung möglich.

Aus dieser Erkenntnis folgt dann der zweite Schritt mit dem systematischen Ansetzen an Einzelaspekten der erforderlichen Kompetenz. Um von Beginn an auf derselben Verständnisebene  zu argumentieren, hier zuerst die Definition von Kompetenz, wie wir sie im Rahmen unseres Diagnosetools ASSESS anwenden:

Kompetenz ist die Summe aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale, die als Grundlage dienen, um eine Funktion in einer Organisation erfolgreich und effektiv zu erfüllen und damit die Erreichung von strategischen Unternehmenszielen zu unterstützen.

Das Personaldiagnostik-Instrument ASSESS unterscheidet zwischen

• angeborenen Potenzialen und individuellen Eigenschaften auf der einen Seite und
• erlerntem Wissen und Kenntnissen auf der anderen Seite.

Aus beidem gemeinsam entsteht die Kompetenz für ein spezifisches Arbeitsgebiet. In Summation mit dem Verhalten des Arbeitnehmers ergibt sich die tatsächliche Performance (Performance-Analyse). Die angeborenen Potenziale und Eigenschaften sind für die Prognose des Erfolgs von besonderer Bedeutung, weil sie eher stabil sind und man nach neuesten Erkenntnissen diesem Teil der Kompetenzen einen größeren Einfluss auf die Leistung einräumt, als dies in der Vergangenheit geschah. Erworbene Eigenschaften sind durch Erfahrungen oder Interventionen eher veränderbar, hier ist eine Entwicklung möglich.

ASSESS arbeitet mit nachgewiesenen wissenschaftlichen Erkenntnissen und bezieht diese sehr stark auf die Arbeitswelt. Es unterstützt Entscheider dabei, ihre subjektiven Eindrücke abzusichern, individuelle blinde Flecken zu minimieren und das Potential hinter antrainiertem Verhalten zu erkennen. Hier unterstützt ASSESS den Personalentscheider in zwei Stufen:
 

Welche Performance bringt der Mitarbeiter?

Im Rahmen der Performance-Analyse eruiert der Test Denk- Arbeits- und Beziehungsstil des Mitarbeiters; ob diese Performance dann auf die spezielle Aufgabe passt, wird durch den Abgleich mit einem zuvor entworfenen Kompetenzprofil für genau diese Position ermittelt. So können Personalentwickler Mitarbeiter auch zielgerichtet fördern.

Hier eine kurze Übersicht, was ASSESS unter Denk, Arbeits- und Beziehungsstil versteht:

• Denkstil: Wie setze ich mich intellektuell mit meiner Umwelt auseinander? Wie gehe ich mit Informationen um? Wie treffe ich Entscheidungen?
• Beziehungsstil: Wie gehe ich mit Anderen um? Wie gestalte ich meine sozialen Interaktionen? Wie interpretiere ich andere Menschen in ihrem Sozialverhalten?
• Arbeitsstil: Welche Arbeitsumsetzung bevorzuge ich? Wie setze ich meinen Denkstil in der Arbeitssituation um? Wie setze ich meinen Beziehungsstil in der Arbeitssituation um?

Auf dieser Ebene des Tests sind die Ergebnisse noch vollkommen wertfrei, denn ohne konkreten Aufgabenbezug ist es irrelevant, ob jemand bspw. einen hohen oder einen niedrigen Reflexionsgrad aufweist oder in puncto Selbstsicherheit eher zurückhaltend oder eher durchsetzungsstark ist. Auf dieser Ebene hat man nur ‚wenig‘ oder ‚viel‘ von etwas.
 

Und wie passt die Performance zur Rolle?

Spannend wird es, wenn man die Persönlichkeitsausprägungen auf eine bestimmte Rolle ‚mappt‘. Aus 38 erfolgskritischen Kompetenzen haben wir Kompetenzprofile für spezifische Positionen entwickelt: etwa für den Geschäftsführer/Vorstand, Abteilungsleiter, Teamleiter, Projektmanager. Nun können die Analyseergebnisse aus Denk-, Arbeits- und Beziehungsstil gegen die für diese Position wichtigen Kompetenzen abgeglichen werden. Jede Kompetenz setzt sich wiederum aus drei bis sieben spezifischen Persönlichkeitsaspekten zusammen. Diese sind je nach Gewichtung für die gewünschte Kompetenz eher förderlich oder eher hinderlich.

Nehmen wir mal an, im Kompetenzprofil des Abteilungsleiters spielt die Kompetenz „Anpassung an Veränderungen“ eine wichtige Rolle. Im Rahmen dieser Kompetenz sind wiederum die Gewichtungen der Persönlichkeitsaspekte Stresstoleranz, Multi-Tasking, Wunsch nach persönlichen Freiräumen und Realitätssinn von großer Bedeutung.

• Stresstoleranz und die Begabung zum Multi-Tasking sind für die Veränderungsbereitschaft sehr förderlich.
• Ein zu großer Wunsch nach persönlichen Freiräumen kann schwierig sein, weil Veränderung eben auch Anpassung erfordert.
• Realitätssinn ist grundsätzlich förderlich, nur in seiner höchsten Ausprägung kann er hinderlich sein, weil in diesem Falle auch Vorhaben mit einer gewissen visionären Kraft vermutlich abgelehnt würden.

Im Rahmen der Potenzialentwicklung von wichtigen Mitarbeitern ist jetzt ein zielgerichtetes Coaching möglich.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch “Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider” Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

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