In einem hierarchisch organisierten Unternehmen läuft die Kommunikation klassisch von oben nach unten.
Dabei gibt die Führungsebene vor, die Mitarbeiter setzen um. Aus Sicht einer agilen Organisationsberatung wird die Problematik dieses Top-Down-Denkens schnell offensichtlich:

Wenn Unternehmen ein strukturelles und agiles Umdenken fördern möchten, muss auch Kommunikation neu gedacht werden. Um über die Zukunft zu diskutieren und Handlungs- und Verbesserungspotenzial zu identifizieren, kann das Entwicklungsgespräch in einem solchen Umdenkprozess ein spannendes Kulturelement sein. Als Dialog auf Augenhöhe kann das Entwicklungsgespräch nicht nur zum Employer Branding und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen, sondern auch die agile Entwicklung des Unternehmens fördern. Gerade dann, wenn es sich um eine Organisation handelt, die noch keine gezielte Personal- und Organisationsentwicklung betreibt und somit auch keine geeigneten Instrumente dafür besitzt.

 

ZIELSETZUNG DES ENTWICKLUNGSGESPRÄCHS

Das Entwicklungsgespräch bietet einen idealen Rahmen, um gemeinsam inne zu halten, einen Blick auf den Status Quo zu werfen, sich gegenseitig Feedback zu geben und Entwicklungsschritte anzuregen –Entwicklungsschritte hinsichtlich der Mitarbeiter, der Führungskräfte und der Organisation. Das Entwicklungsgespräch soll ein wirklicher Dialog sein, in dem es nicht um eine Bewertung, sondern um den Austausch geht. Ganz im Sinne des agilen Manifestes stehen die Individuen, die Interaktion, die Kommunikation, das Verstehen, der wirkliche Dialog im Vordergrund. Die Prozesse und Werkzeuge sind dabei nur Mittel zum Zweck.

„In einem unserer letzten Projekte war es besonders deutlich, dass es für die Mitarbeiter ungewohnt war, sich und ihre Ideen einzubringen – und zu sehen, dass diese auch wirklich auf Resonanz stoßen“, erklärt Oliver Rothfuß, Experte für HR-Instrumente bei DETEGO.

Die Rahmenbedingungen eines Entwicklungsgesprächs – ein im Voraus abgesprochener Termin, gut vorbereitete Gesprächspartner, ein Gesprächsbogen, der sicherstellt, dass man über alle zentralen Aspekte spricht und vor allem das richtige Mindset – stellen sicher, dass das Gespräch gelingt.

Da Feedback und Entwicklung zentrale Bestandteile sind, werden auch bilaterale Feedbacks zwischen den Mitarbeitern im Vorfeld angeregt, deren Inhalte dann wiederum in das Entwicklungsgespräch einfließen können. Während des Gesprächs gilt dann wiederum das Prinzip der Offenheit: Die Mitarbeiter sollen dazu ermutigt werden, offen und ehrlich Feedback zur Organisation und zu ihrer Führungskraft zu geben und gemeinsames Veränderungspotenzial zu identifizieren. Dabei fließen auch Aspekte ein, die der Mitarbeiter im Vorfeld durch Feedbackpartnerschaften im Vorfeld aus dem Kollegenkreis erhalten hat.

Welche Inhalte der jeweilige Mitarbeiter aber letztendlich einbringt, ist ihm selbst überlassen. Durch das Gespräch wird auch gleichzeitig die Selbstverantwortung des Mitarbeiters gestärkt: In welche Richtung möchte ich mich entwickeln? Wie kann ich mich einbringen? Wie kann ich mitgestalten?

Das Ergebnis des Entwicklungsgesprächs ist idealerweise ein starker „kultureller Vertrag“, der zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und der Organisation immer wieder aufs Neue geschlossen wird. Aus dem Feedback zum eigenen Führungsverhalten kann die Führungskraft wertvolle Impulse ziehen, um ihre eigene Rolle immer wieder zu hinterfragen und ihr Führungsverhalten zu verbessern. Aus den unternehmensübergreifenden Entwicklungsideen werden konkrete Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt. So findet auf allen Ebenen ein ständiges Lernen und Entwickeln statt.

 

DAS WICHTIGSTE IM PROZESS

Damit das Entwicklungsgespräch so funktionieren kann, ist ein gemeinsames Mindset essentiell: Was ist “der Geist“ des Entwicklungsgesprächs in unserem Unternehmen? Der Fokus auf Austausch, gegenseitigem Zuhören und gemeinsamen Lernen muss auf allen Ebenen etabliert werden, um Akzeptanz für diese sehr offene Form des Austauschs zu schaffen. Wichtig ist, dass das Instrumentarium für das Entwicklungsgespräch im Unternehmen selbst mitentwickelt wird – gemeinsam, hierarchie- und bereichsübergreifend.

„Für ein aktuelles Projekt haben wir eine Max-Mix-Gruppe gebildet – eine Art cross-funktionales Team mit Vertretern des Vorstands, der Mitarbeiter und des Betriebsrats. Allein dieser agile Erarbeitungsprozess führte zu einem kulturellen Change innerhalb des Unternehmens“, erläutert Oliver Rothfuß.

Ein ganz typisches Erlebnis dabei: Während die Mitarbeiter der Max-Mix-Gruppe zu Beginn des Prozesses mit der Frage hadern, wie offen sie wirklich sein dürfen, nimmt die Offenheit im Laufe des Prozesses immer weiter zu. Dies führt wieder zu einer kulturellen Veränderung im gesamten Unternehmen, da Erarbeitungsprinzipen, die hier erprobt wurden auf andere Vorhaben angewendet werden.

Unterstützen können dabei Elemente der agilen Arbeitsweise: Kleine Methoden wie ein Check-in oder Check-out, eine Retrospektive zur Reflektion der Zusammenarbeit oder Meetingkarten zur ständigen Entwicklung der Meetingkultur, können über das Entwicklungsgespräch den kulturellen Wandel in der gesamten Organisation stärken. Das Entwicklungsgespräch unterliegt auch hier im Sinne des agilen Manifestes einer ständigen Anpassung, um auf Veränderungen zu reagieren, die für die Organisation von Bedeutung sind.

„Auch bei dieser Art von Gesprächen geht es darum, ins Tun zu kommen, auszuprobieren, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen und neu zu justieren“, so Oliver Rothfuß. „Dabei wird nicht nur die Feedback-Kultur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern auch unter den Mitarbeitern über das Entwicklungsgespräch hinweg gestärkt.“

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