In einem hierarchisch organisierten Unternehmen läuft die Kommunikation klassisch von oben nach unten.
Dabei gibt die Führungsebene vor, die Mitarbeiter setzen um. Aus Sicht einer agilen Organisationsberatung wird die Problematik dieses Top-Down-Denkens schnell offensichtlich:

Wenn Unternehmen ein strukturelles und agiles Umdenken fördern möchten, muss auch Kommunikation neu gedacht werden. Um über die Zukunft zu diskutieren sowie Handlungs- und Verbesserungspotenzial zu identifizieren, ist das Entwicklungsgespräch in Umdenkprozessen ein spannendes Kulturelement. Beim Dialog auf Augenhöhe trägt das Entwicklungsgespräch nicht nur zum Employer Branding und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, sondern fördert auch die agile Entwicklung des Unternehmens. Vor allem dann, wenn eine Organisation noch keine gezielte Personal- und Organisationsentwicklung betreibt und somit auch keine geeigneten Instrumente dafür besitzt.

ZIELSETZUNG DES ENTWICKLUNGSGESPRÄCHS

Das Entwicklungsgespräch bietet einen idealen Rahmen, gemeinsam inne zu halten und einen Blick auf den Status Quo zu werfen. Sich gegenseitig Feedback zu geben und Entwicklungsschritte anzuregen hinsichtlich der Mitarbeiter, der Führungskräfte und der Organisation ist ein weiterer Vorteil dieses interessanten Elementes. Ein wirklicher Dialog entsteht dabei, in dem es nicht um eine Bewertung, sondern um einen Austausch geht. Ganz im Sinne des agilen Manifestes stehen die Individuen, die Interaktion, die Kommunikation, das Verstehen und der wirkliche Dialog im Vordergrund. Die Prozesse und Werkzeuge sind dabei lediglich Mittel zum Zweck.

„In einem unserer letzten Projekte war besonders deutlich, dass für die Mitarbeiter neu war, sich und ihre Ideen einzubringen – und zu sehen, dass diese tatsächlich auf Resonanz stoßen“, erklärt Oliver Rothfuß, Experte für HR-Instrumente bei DETEGO.

Rahmenbedingungen und Ergebnis

Die Rahmenbedingungen eines Entwicklungsgesprächs – ein im Voraus abgesprochener Termin, gut vorbereitete Gesprächspartner, ein Gesprächsbogen, der sicherstellt, dass man über alle zentralen Aspekte spricht und vor allem das richtige Mindset – stellen sicher, dass das Gespräch gelingt.

Feedback und Entwicklung sind zentrale Bestandteile eines Entwicklungsgespräches. Im Vorfeld werden zusätzlich bilaterale Feedbacks zwischen den Mitarbeitern angeregt. Diese Inhalte fließen dann wiederum in das Entwicklungsgespräch ein. In den Gesprächen gilt das Prinzip der Offenheit: Die Mitarbeiter sollen ermutigt werden, offen und ehrlich Feedback zur Organisation und zu ihrer Führungskraft zu geben. Ziel ist ein gemeinsames Veränderungspotenzial zu identifizieren. Hierbei fließen Aspekte ein, die der Mitarbeiter im Vorfeld durch Feedbackpartnerschaften aus dem Kollegenkreis erhalten hat.

Welche Inhalte der jeweilige Mitarbeiter letztendlich einbringt, bleibt ihm selbst überlassen. Ein weiterer Vorteil der Gespräche ist die Selbstverantwortung des Mitarbeiters zu stärken: In welche Richtung möchte ich mich entwickeln? Wie kann ich mich einbringen? Wie kann ich mitgestalten?

Das Ergebnis des Entwicklungsgespräches ist idealerweise ein starker „kultureller Vertrag“. Dieser wird zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und der Organisation immer wieder aufs Neue geschlossen. Aus dem Feedback zum eigenen Führungsverhalten kann die Führungskraft wertvolle Impulse ziehen. Denn die eigene Rolle kann immer wieder hinterfragt und das Führungsverhalten verbessert werden. Aus den unternehmensübergreifenden Entwicklungsideen können konkrete Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden. So findet auf allen Ebenen ein ständiges Lernen und Entwickeln statt.

DAS WICHTIGSTE IM PROZESS

Damit das Entwicklungsgespräch so funktionieren kann, ist ein gemeinsames Mindset essentiell: Was ist “der Geist“ des Entwicklungsgesprächs in unserem Unternehmen? Der Fokus auf Austausch, gegenseitigem Zuhören und gemeinsamen Lernen muss auf allen Ebenen etabliert werden, um Akzeptanz für diese sehr offene Form des Austauschs zu schaffen. Wichtig ist, dass das Instrumentarium für das Entwicklungsgespräch im Unternehmen selbst mitentwickelt wird – gemeinsam, hierarchie- und bereichsübergreifend.

„Für ein aktuelles Projekt haben wir eine Max-Mix-Gruppe gebildet – eine Art cross-funktionales Team mit Vertretern des Vorstands, der Mitarbeiter und des Betriebsrats. Allein dieser agile Erarbeitungsprozess führte zu einem kulturellen Change innerhalb des Unternehmens“, erläutert Oliver Rothfuß.

Ein ganz typisches Erlebnis dabei: Während die Mitarbeiter der Max-Mix-Gruppe zu Beginn des Prozesses mit der Frage hadern, wie offen sie wirklich sein dürfen, nimmt die Offenheit im Laufe des Prozesses immer weiter zu. Dies führt wieder zu einer kulturellen Veränderung im gesamten Unternehmen, da Erarbeitungsprinzipen, die hier erprobt wurden auf andere Vorhaben angewendet werden.

Unterstützende Elemente

Unterstützen können dabei Elemente der agilen Arbeitsweise: Kleine Methoden wie ein Check-in oder Check-out, eine Retrospektive zur Reflektion der Zusammenarbeit oder Meetingkarten zur ständigen Entwicklung der Meetingkultur, können über das Entwicklungsgespräch den kulturellen Wandel in der gesamten Organisation stärken. Das Entwicklungsgespräch unterliegt auch hier im Sinne des agilen Manifestes einer ständigen Anpassung, um auf Veränderungen zu reagieren, die für die Organisation bedeutend sind.

„Durch diese Art von Gesprächen geht es darum, ins Tun zu kommen, auszuprobieren, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen und neu zu justieren“, so Oliver Rothfuß. „Über das Entwicklungsgespräch wird nicht nur die Feedback-Kultur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern auch unter den Mitarbeitern selbst gestärkt.“

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