KMU im Wettbewerb: Individuelle Profile für jede Führungsebene und ihrem ganz eigenen Charakter
Allein dieser Punkt ist für viele kleine und mittelständische Unternehmen ein Quantensprung: Für jede Führungsebene wird ein eigenes Kompetenzprofil entwickelt. Denn ein Abteilungsleiter braucht andere Führungsqualitäten als ein Teamleiter. Jedes individuelle Kompetenzprofil entsteht im Rahmen der Unternehmensstrategie. Wo will dieses Unternehmen hin? Was wird für das Erreichen des Ziels an spezifischen Führungskompetenzen gebraucht?
Dieses systematische und zugleich hocheffektive Vorgehen lässt sich den Führungskräften gegenüber offen vermitteln. Weit darüber hinaus: Es ist ein Ausdruck der Wertschätzung für denjenigen, der die Position auf dieser Führungsebene innehat. Spürt eine Führungskraft, dass ihre Weiterentwicklung gefragt ist und gefördert wird, kommt die innere Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen fast automatisch.
Passgenaue Förderung von Kompetenzen
Werden darüber hinaus die notwendigen Maßnahmen zur Förderung der Kompetenzen passgenau und individuell für die jeweilige Führungsebene (Abb. 1) abgeleitet, ist die Chance, dass sie sich in der Praxis auszahlen, sehr hoch.
Besonders die Besetzung von fachlich anspruchsvollen Führungspositionen gestaltet sich für KMU zunehmend schwieriger. Daher ist nicht nur naheliegend, sondern geradezu zwingend, geeigneten „Nachwuchs“ aus den eigenen Reihen zu rekrutieren.
Wie aber kann das klein- und mittelständische Unternehmen diese Aufgabe so lösen,
- dass das Vorgehen wirklich effizient und effektiv ist,
- dass die Maßnahmen transparent sind und
- dass mit der Umsetzung Hochkaräter gebunden und gefunden werden?
Für eine systematische und individuelle Vorgehensweise begleiten wir Unternehmen bei Fragestellung und Lösungskonzeption. Wir nutzen dabei das Potenzialanalysetool ASSESS, was eine passgenaue Besetzung einer Führungsposition möglich macht. Dies geschieht auf Basis einer Beschreibung erforderlicher Kompetenzen für speziell diese Führungsebene und der Analyse, welche Eigenschaften eines Aspiranten oder Stelleninhabers hier besonders förderlich sind – oder dem Aufgabenprofil eher entgegenstehen.
Die Geschäftsführung eines IT-Unternehmens mit rund 500 Mitarbeitern hatte in einer Strategiekonferenz die Unternehmensziele überarbeitet und dies zum Anlass genommen, ihre Führungskräfte den Zielen entsprechend zu fördern, und zwar auf allen Ebenen. Ein Ziel lautete: die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu war unter anderem erforderlich, Aufträge schneller abzuwickeln. Denn Kunden hatten sich bereits über zu lange Wartezeiten beschwert. Die Gruppenleiter sollten die notwendigen Maßnahmen in ihren Gruppen durchsetzen.
Schrittweise Annäherung an das Ziel
Nun kamen wir als Berater und Coaches ins Spiel. Gemeinsam mit der Unternehmensführung drangen wir Schritt für Schritt tiefer in die Umsetzung des ambitionierten Ziels vor.
Der erste Schritt: Workshop
Die Unternehmensleitung lud die Gruppenleiter zu einem Workshop ein und stellte ihnen dort das erforderliche Kompetenzprofil mit den entsprechenden Kompetenzen vor. Anschließend wurde über den Hintergrund der angestrebten Neuerungen diskutiert.
Der zweite Schritt: Zentrale Kompetenzen definieren
Im Rahmen dieser Veranstaltung wurde deutlich, dass zwei Kompetenzen ganz zentrale Bedeutung hatten: Anpassung an Veränderungen und zielorientierte Führung.
Der dritte Schritt: Austausch mit einem neutralen Gesprächspartner
Die Gruppenleiter füllten danach den ASSESS-Fragenkatalog aus. Daraufhin führten sie ein vertrauliches Gespräch mit dem Coach. Der Austausch mit einem kompetenten und vor allem neutralen Gesprächspartner erwies sich als entscheidender Faktor im Hinblick auf die Aufgeschlossenheit und Akzeptanz seitens der Gruppenleiter.
Der vierte Schritt: Das kontinuierliche Feedback
Der Coach stand den Gruppenleitern auch nach dem ersten Rückmeldegespräch noch einige Zeit zur Verfügung, der Einfachheit halber meist telefonisch. War dies zunächst eine Lösung aus Kostengründen, so stellte sich im weiteren Verlauf heraus, dass gerade die unkomplizierte und anonymere Kommunikation den Führungskräften sogar die Kontaktaufnahme erleichterte. Das übergeordnete Ziel war, die Führungsfähigkeiten des Einzelnen so zu entwickeln, dass sie den Anforderungen der Rolle entsprechen.
Der fünfte Schritt: Individuelle Strategien
In den persönlichen Coachingsitzungen besprachen wir vor allem konkrete Anliegen der Gruppenleiter und erarbeiteten individuelle Strategien.
Der sechste Schritt mit Nebeneffekt: Peer Gespräche
Aus dem ganzen Entwicklungsprozess konnte die HR-Abteilung geeignete Maßnahmen ableiten, um im Führungsalltag selbst die angestrebte Entwicklung zu unterstützen. In unserem Beispiel wurde unter anderem die regelmäßige kollegiale Beratung unter den Gruppenleitern eingeführt.
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