150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum hat Capgemini Consulting zum Themenfeld Change Management befragt. Zwar stellten die Befrager eine ausgeprägte Veränderungsbereitschaft des Top-Managements fest, jedoch wird nur sieben Prozent der zweiten Führungsebene auch die hierfür erforderliche Veränderungskompetenz zugeschrieben. „Fest steht, dass der Erfolg von Transformationsprojekten heute in den Händen von Führungskräften liegt, die häufig nicht gewillt oder nur schlecht auf diese Herausforderung vorbereitet sind“, sagt Imke Keicher, eine der Autoren der Studie. Wir sagen: “Leadership für erfolgreiche Veränderungsprozesse braucht ein neues Verständnis.”
Die Gründe für die Abwehrhaltung von Führungskräften gegenüber Change-Prozessen sind laut Capgemini vor allem die Angst um Einfluss- und Statusverlust (47 Prozent) und die dichte Taktung der Veränderungsprojekte in den vergangenen Jahren. Dies bestätigen 40 Prozent der Befragten. Die Studie resümiert, dass Führungskräfte gezielter auf ihre Aufgabe vorbereitet und während des Prozesses betreut werden sollten.
Wir arbeiten hier mit einem, im deutschsprachigen Europa, neuen Denkmodell: Leadership Agility setzt den Fokus auf die „agile“ Kraft von Führungspersönlichkeiten. Das Denkmodell ist vom US-amerikanischen Harvard-Absolventen, Institutsgründer und Berater Bill Joiner aus vielfältigen Ansätzen der Management- und Führungsforschung weiterentwickelt und verdichtet worden.
Das Denkmodell: Drei Levels der Führungsagilität
Drei Levels der Führungsagilität im Sinne von „Reifegraden“ werden unterschieden.
- Die Führungskraft auf dem Level „Expert“ ist ein Fachmann, der an die Überzeugungskraft der besten Lösungen glaubt.
- Die Führungskraft auf dem Level „Achiever“ ist ein leistungsbetonter Stratege, der an die Motivationskraft herausfordernder Ziele und Projekte glaubt.
- Die Führungskraft auf dem Level „Catalyst“ ist ein Visionär und Transformator, der sich vorrangig als Entwickler und Förderer von Fähigkeiten der Mitarbeiter und der gesamten Organisation sieht.
Je komplexer sich Wirtschaftsgefüge darstellen und je dynamischer die Entwicklung verläuft, desto stärker bedarf es laut Joiner des Führungstyps „Catalyst“.
Aber – ganz wichtig: Der Catalyst setzt auch Denkstil und Verhaltensweisen der zwei anderen Führungstypen ein – je nachdem was eine Situation erfordert. Es gibt Situationen, in denen das auf Problemlösung ausgelegte Führungsverhalten des „Experten“ optimal ist oder andere, in denen das leistungsbetonte Denken des Achievers Projekte voranbringt.
Das Feedbackverfahren: Vier Arten von Agilität in drei Handlungsfeldern
Aus dem Denkmodell der Leadership Agility ist im nächsten Schritt das softwarebasierte 360° Feedbackverfahren „Leadership Agility 360“, kurz LA 360 entstanden. Welchem Level die Führungskraft am meisten entspricht – ob „Expert“, „Achiever“ oder „Catalyst“ zeigt sich in drei großen Handlungsfeldern von Führung:
- Veränderungen in Organisationen durchführen
- Teamleistung verbessern
- Bedeutsame Gespräche führen
Im Laufe des Verfahrens sucht sich die Führungskraft – nach einem Einführungsgespräch mit dem Berater – ihre Feedbackgeber auf den nächsthöheren Führungsebenen, bei den Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern. Die Einschätzungen der Feedbackgeber richten sich auf insgesamt vier „Arten der Führungsagilität” (s. Abb.), die beim „Bespielen“ der drei großen Handlungsfelder relevant sind. Es sind die Fähigkeiten
- des richtungsweisenden und kontextbezogenen Führungshandelns,
- des kreativen und lösungsorientierten Führungshandelns,
- des Stakeholder-orientierten Führungshandelns und
- der Fähigkeit zur Selbst-Führung und –Entwicklung
Gleichzeitig beantwortet der Klient die entsprechenden Fragen auch selbst. Sind die Daten durch das webbasierte LA 360-System ausgewertet, kann der Klient den Vergleich zwischen dem Fremdbild der anderen und seinem Selbstbild ziehen. Bei der zielgerichteten Interpretation der Ergebnisse steht ihm ebenfalls der Berater zur Seite.
Aktionsplan zur Zukunftsfähigkeit von Mensch und Organisation
In einem dritten Schritt wird ein fundierter Aktionsplan erarbeitet, der festlegt, in welchen Handlungsfeldern des konkreten Führungsalltags im Unternehmen sich der Klient weiterentwickeln will. Geschieht dies mit dem kompletten Führungsteam einer Organisation, so ist die Hebelwirkung für die Organisation natürlich noch signifikanter. Leadership Agility 360 (LA 360) fördert somit die Zukunftsfähigkeit von Mensch und Organisation.
Weitere Perspektiven auf Leadership Agility:
Vertrauen, Führungsperspektiven – und Ökonomie
Fachkraft an der Spitze: der Zeitpunkt ist entscheidend