Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.
Nähern wir uns dem Thema schrittweise: Was hat Bill Joiner, der Entwickler des Leadership Agility-Denkmodells gewollt? Welche Faktoren bestimmen sein Analyse- und Entwicklungsverfahren im Rahmen der drei Führungsebenen?
Voraussetzung in globalen Märkten: Leadership Agility
Hier sind eindeutig zwei Faktoren maßgeblich: Zunehmende Komplexität in globalen Wirtschaftsbeziehungen und wachsende Dynamik in den Entwicklungen fordern rasche Reaktionen in den Unternehmen. Was heute noch gilt, kann morgen schon überholt sein. Die Führungsetagen müssen Antworten geben. Es bedarf einer Leadership Agility, die über das Management von Prozessen weit hinausgeht.
Grundsätzlich hat jede Führungskraft in einer Linienarchitektur ‘disziplinarische Führungsverantwortung’, also die volle Verantwortung für einen Mitarbeiter. Dazu zählen u.a. Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Gehaltsverhandlungen. Bereits an diesen Führungskoordinaten lässt sich das Fähigkeitsset von Expert, Achiever und Catalyst tiefgehender analysieren.
Basischeck: Disziplinarische Führungsverantwortung
Eine vorrangig fachlich orientierte Führungskraft, im Leadership Agility-Modell in Gestalt des Expert, kann genau die richtige Person am richtigen Platz sein. Etwa, wenn es um die Weiterentwicklung eines Produkts oder um ein Forschungsprojekt geht. Für diese Führungskräfte, deren Fokus auf dem Fachwissen und weniger auf der Mitarbeiterentwicklung liegt, besteht eine gute Alternative zur hierarchischen Positionierung und zum Aufstieg im Unternehmen in einer Fachkarriere als Senior oder Chief Expert mit einer rein fachlichen Führungsverantwortung.
Im Bereich der disziplinarischen Führungsverantwortung verfügt der Achiever über ein umfassenderes Fähigkeitsset als der Expert. Der Achiever ist der Richtige am richtigen Platz, wenn es gilt, Mitarbeiter auf ein spezifisches und strategisch-fundiertes Unternehmensziel einzustimmen und zu motivieren.
Wegbereiter für zukunftsfähige Unternehmen: der Catalyst
Geht es in einem komplexen, dynamischen Umfeld jedoch um Potenzialerkennung und –förderung der Mitarbeiter im Sinne einer Unternehmensvision, braucht es eine noch umfassendere Leadership Agility der Führungskraft, über das Fähigkeitsset des strategisch ausgerichteten Achievers hinaus. Müssen sich das Unternehmen und seine Führungspersönlichkeiten in dynamischen Märkten behaupten und in einem Netz vielfacher Verpflichtungen agieren, dann hat den Beobachtungen und Erhebungen Bill Joiners zufolge der Catalyst die besten Voraussetzungen dazu.
Die Fähigkeiten des Catalyst bestehen vorrangig darin, Hochleistungsteams zu schaffen, neue Herausforderungen rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren, etwa durch geänderte Zielsetzungen, und ggf. sich anbahnende Entwicklungen zu antizipieren.
Leadership Agility: Alle Fähigkeiten in ein und derselben Person?
In unseren Beratungen und Workshops beobachten wir nun interessanterweise ein Phänomen, das auf den ersten Blick der evolutionären Interpretation von Potenzialentwicklung bei Führungskräften zu widersprechen scheint. In der Theorie (wie im Bild dargestellt) kann der Catalyst jederzeit auf die Fähigkeiten des Expert oder des Achievers zurückgreifen.
Wir erleben in der Praxis aber auch Führungspersönlichkeiten mit der Leadership Agility eines Catalyst, denen der Expert-Fokus auf fachliche Prozesse oder das auf ein spezifisch-strategisches Ziel gerichtete Achiever-Denken selbst eher wesensfremd sind.
Weiter gedacht, bestätigt sich dennoch die Kennzeichnung der individuellen und graduellen Fähigkeiten: Den Catalyst zeichnet ein hoher Deckungsgrad zwischen Selbstbild und Fremdbild aus. Er erkennt, wenn Expert- oder Achiever-Qualitäten gefordert sind und er erkennt, ob er selbst dies leisten kann oder auf Mitarbeiter mit diesen Fähigkeiten zurückgreifen sollte. Der Catalyst entwickelt gezielt Mitarbeiter mit erforderlichen Fähigkeiten. Die Leadership Agility-Analyse im 360 Grad Erkennungsverfahren öffnet unseren Klienten den Blick für ihre jeweils spezifische Leadership Agility; mit dem dabei erstellten, detaillierten Entwicklungsplaner kann das individuelle Fähigkeitsset gezielt erweitert oder vertieft werden.
Ausgewählte Beitrage aus der Leadership-Agility-Reihe:
Denkmodell und Prozess zugleich