Was unterscheidet “bloßes” Management von Leadership? Ob in Wirtschaft oder Politik, Urteile zum Können der Führenden werden oft schnell und rigoros gefällt: “Der (oder die) kann nicht führen”. Wann aber “kann” jemand nicht führen?
Laut Harvard-Professor John P. Kotter steht Management für das perfekte Organisieren der Abläufe, Planen und Kontrollieren. Leadership hingegen bedeutet, die Geführten zusätzlich zu inspirieren und zu motivieren. Und das ist keine Einbahnstraße – diese Kunst systemischen Führens bedarf der Verfügungshoheit über die eigenen Denk- und Führungslogiken.

Ein Regionalleiter ist zum Leiter Deutschland aufgestiegen. In seinem Verständnis ist Fairness das wichtigste Merkmal guter Führung: “Behandle ich alle gleich, dann schaffe ich maximale Gerechtigkeit“. Das neue Team benötigt in der Aufbauphase aber zuerst das Entdecken individueller Fähigkeiten. Nach kurzer Zeit fühlt sich fast jeder im Team ungerecht behandelt: „Der sieht nicht, was ich wirklich kann“. Erst als der Deutschlandchef begreift, dass Gerechtigkeit nicht gleichbedeutend mit Gleichschaltung ist, er aber in diesem Muster bislang gehandelt hat, eröffnen sich ihm neue Denkräume. Jede Art des Denkens und Handelns kann je nach Situation angemessen und erforderlich sein.

Situationsangepasstes Management

90 Prozent unseres Tages folgen wir unserem inneren Autopiloten. Was aber, wenn die Situation ein ganz anderes Verhalten als das gewohnte erfordert? “Ich bin derjenige, der eine Aufgabe immer ganz durchdringt” sagt manch einer stolz über sich selbst – und übersieht, dass rasches Handeln manchmal lebensnotwendig ist. Oder noch komplexer: Nicht selten sind wir in uns selbst uneins, was denn nun zu tun sei: “Du musst die Sache perfekt zu Ende bringen” flüstert die eine Stimme in uns. Die andere jedoch sagt “hier muss jetzt Bewegung rein”.
Vom inneren Team spricht der Emeritus Friedemann Schulz-von Thun, wer aber steuert dieses Team? In der Philosophie wird vom Selbst als dem Dirigenten unserer Denk- und Handlungsmuster gesprochen. Hierzu ein Beispiel:

Ein Vertriebschef setzte jahrelang ‚unverdrossen‘ auf das ‚Pferd‘ Experte. Andere ließ er kaum zum Zuge kommen: „Im Zweifel muss ich selbst ran, nur so weiß ich, dass Qualität herauskommt“. Seine Inflexibilität wurde immer häufiger kritisiert. Der Mann wurde zum Vorstandsgespräch gebeten. In einem Coaching-Prozess erkannte er wie wichtig Teamorientierung ist. Heute berücksichtigt er Perspektiven Dritter und fordert Feedback ein. Mit der Integration des Teamplayers als Zusatzstärke zu seinem Expertenwissen hat diese Führungskraft fürs Unternehmen einen sehr wichtigen Neukunden gewonnen.

Beziehung von Führungs- und Handlungslogiken im Management

Führungslogiken stehen in einer Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves.

Die Führungsforschung geht von sieben ‚Archetypen‘ aus, die in sich eine Entwicklung darstellen. Je nach Situationserfordernis sind die Typen absolut angemessen und erforderlich (s. Abb. Führungslogiken Teil I). Jede der Führungslogiken steht in einer inneren Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves (s. Abb. Führungslogiken Teil II): So liegt beim Führungstyp Macher der Schwerpunkt auf der Handlungslogik Leistung und ein kleiner Anteil in der Gemeinschaft, denn einsam auf weiter Flur sind Veränderungen im Unternehmen nicht realisierbar.  Natürlich hat der Macher auch einen (in dieser Graphik nicht verzeichneten) Anteil in der Handlungslogik Macht, ohne die der Macher seine Vorhaben nicht umsetzen könnte. Anders als beim Opportunisten aber (dessen Machtstreben vornehmlich dem Ego-Shooting dient) ist sein Verständnis von Macht auf das Voranbringen von Projekten und die Entwicklung der Organisation gerichtet. In der Evolutionslogik am höchsten steht der Transformer, der  Erkenntnisse zulässt, die aus dem Unbewussten, der Intuition entstehen.
Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch “Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider” Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

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