„Wer gestern noch im Motivationsrausch eine Präsentation fertigmachte, erfasst heute minutengenau seine Überstunden“, schreibt ZEIT Online zur aktuellen Erhebung der Gallup Unternehmensberatung, deren Ergebnisse Ende März 2014 vorgestellt wurden. Die Bilanz des Gallup Engagement Index ist: Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Ich persönlich glaube fest daran, dass Mitarbeiter nach der Ausbildung hoch motiviert in einem Unternehmen anfangen und danach vielfach systematisch demotiviert werden. In dieser dreiteiligen Reihe beleuchten wir drei Faktoren der Gallup Wertschöpfungskette. In Teil 1 geht es um Mitarbeiterpotenziale.
Nun, ich beobachte die Gallup-Studie seit 2001 und nutze sie in meinen Vorträgen. Damit kann man so schön polarisieren. Denn natürlich gibt es Unterschiede je nach Branche und Unternehmensgröße. Fakt ist und bleibt jedoch, dass wir in Deutschland eine ‚Defizit-Kultur‘ haben.
Wir sehen in erster Linie Schwächen und Missstände
Was will ich damit sagen? Wir – und damit meine ich die Topetagen und die Führungskräfte in den Unternehmen – neigen dazu, in erster Linie Schwächen und Missstände zu sehen und nicht zur Kenntnis zu nehmen bzw. aktiv rückzumelden, was gut läuft. Man kann sicher sagen, eine Volkswirtschaft, die weltweit so erfolgreich ist wie die unsere, kann nicht alles verkehrt gemacht haben. Andererseits darf man getrost fragen, wie erfolgreich wir wohl sein könnten, wenn wir dieses Phänomen auch noch in den Griff bekämen.
Ich halte es da eher mit dem Gallup Pfad. Die Verlaufskurve beschreibt für mich sehr schön klar, wie nachhaltiger Erfolg zu definieren ist. Ausgangspunkt in dieser Beweisführung sind immer die Stärken der Mitarbeiter.
Ende der 80er begann Marcus Buckingham bei Gallup mit den Forschungen zum Mitarbeiterengagement: Welche Faktoren spielen hier eine Rolle? Aus weltweiten Erhebungen ergab sich eine deutliche Botschaft, die zum Gallup Pfad führte: Mitarbeiter erzielen die besten Resultate, wenn die Unternehmensführung auf ihre Stärken setzt, statt zu viel Aufmerksamkeit auf die Schwächen und Defizite zu lenken.
Folgerichtig in diesem Gedankengang ist die an Stärken orientierte Personalentwicklung. Das ist natürlich ein mühsames Geschäft. Eine Gehaltserhöhung als Motivationsfaktor ist deutlich einfacher zu handhaben.
Die Wirkung solcher Belohnungen aber hält nicht lange vor, weil rasch der Gewöhnungseffekt eintritt. Natürlich muss das Gehalt stimmen, es ist aber ein „bloßer“ Hygienefaktor, der kein Glück schafft. Ist das Gehalt allerdings der Leistung nicht angemessen, so kann dies zu großer Unzufriedenheit führen.
Der amerikanische Arbeitswissenschaftler und Psychologe Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) hat herausgefunden, dass es jeweils andere Geschehnisse sind, die zu Glück oder starker Verstimmung führen. Die sog. Hygienefaktoren, wie die Höhe des Gehalts oder Überstundenvergütung, machen nicht übermäßig glücklich, wenn sie positiv vorhanden sind, führen aber zu großer Unzufriedenheit, wenn sie negativ belegt sind. Die sog. Motivatoren, wie Anerkennung, Arbeitsinhalte und Verantwortung, provozieren zwar keine extreme Unzufriedenheit, wenn sie im Unternehmen kaum praktiziert werden. Sie lösen hingegen große Glücksgefühle aus, wenn sie im Unternehmen eingesetzt werden.
Wenn diese Erkenntnisse nun schon so lange vorliegen, stellt sich für mich die Frage, wieso sich seit so vielen Jahren der Status unverändert hält, eher auf die Defizite zu schauen statt auf das Potenzial. Mit den von Gallup beschriebenen Folgen.
Der Mitarbeiter als Kapital des Unternehmens
Ich habe da eine Hypothese: So lange ungewollte Fluktuation und Krankheitsquote nicht Bestandteil der variablen Vergütung von Führungskräften werden, wird sich daran nichts ändern. ‚Der Mitarbeiter als Kapital des Unternehmens‘ macht sich immer gut in Broschüren und Ansprachen. Wie ernst es uns wirklich damit ist, zeigt wohl sehr eindeutig der Umstand, dass ‚Humankapital‘ 2005 zum Unwort des Jahres gekürt wurde. Und rein der Lehre der Betriebswirtschaft folgend, ist ein Unternehmen ja auch viel erfolgreicher, wenn es alle Mitarbeiter entlässt (Kosten) und dafür Möbel (Anlagevermögen) anschafft. Es ist zu wesentlichen Teilen eben auch ein Strukturproblem.
Die Reihe Motivation und der Gallup Pfad
Teil 2: Fallstricke bei der Motivation
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