Begriffe verführen dazu, sie monokausal zu deuten. Denken wir an den Begriff des Wandels. Die gedankliche Verknüpfung einer stetigen Bewegung, eines unablässigen Change ist zwingend. Dabei gerät aus dem Blickfeld, dass jeder Zustand durch den Gegensatz existiert. Erst der Gegensatz schafft die Form. Es gäbe kein Leben ohne Tod, es gäbe keine Freude ohne Trauer. Es gäbe keinen Wandel ohne das Bestehende.

Eine Benchmark-Studie des US-amerikanischen Managementexperten Jim Collins – publiziert im Buch „Der Weg zu den Besten“ hat über Jahrzehnte hinweg 1435 Unternehmen unter dem Fokus untersucht: Was zeichnet die Unternehmen aus, die eine hervorragende Aktienperformance aufzuweisen haben gegenüber den Unternehmen, die auf Basis gleicher Ausgangsbedingungen den Sprung an die Spitze nicht schafften?

Drei Faktoren für Spitzen-Unternehmen

Aus einer Vielzahl identifizierbarer Faktoren lassen sich drei Elemente besonders hervorheben. Die erfolgreichen Unternehmen haben auch im unablässigen Wandel

• einen Sinn-stiftenden Daseinszweck,
• nicht verhandelbare Grundwerte und
• tragfähige Beziehungen.

Die Bedeutung dieser Konstanten in einer (Wirtschafts-)Welt des Wandels lässt sich in der Negierung dieser Werte ablesen: Was würde passieren, wenn Unternehmen im Wandel diese Faktoren missachten?

Ohne einen sinnstiftenden Daseinszweck kehrt Beliebigkeit ein. Die Erledigung der Aufgabe selbst, also der operative Part oder auch das Erlangen eigener Vorteile wird zum Daseinszweck. Das Fundament erodiert und der Druck des Wandels reißt das Unternehmen mit wie in einer Sturmflut oder einem Orkan.

Ohne nicht-verhandelbare Grundwerte drohen Orientierungslosigkeit und Vertrauensverlust. Lähmendes Misstrauen und Absicherungsdenken legt sich über das Unternehmen.

Ohne tragfähige Beziehungen herrschen Oberflächlichkeit, kurzfristiges Denken und Handeln sowie Dünnhäutigkeit. Große Herausforderungen (Sachebene) scheitern an der nicht vorhandenen bzw. nicht tragfähigen „Beziehungsebene“. Das Unternehmen entwurzelt sich sukzessiv und landet in einer konfliktüberladenen Kultur.

Stabilität aus drei Perspektiven

Wir haben in unserem „Leadership-in-Change-Workshop“ ergänzend zur obigen Studie „Stabilität im Wandel“ unter drei Gesichtspunkten betrachtet:

1. Was muss im Unternehmen selbst stabil bleiben, damit notwendige Veränderungen immer wieder möglichst erfolgreich ablaufen können?
2. Was darf sich nicht ändern, damit der Kunde diesem Unternehmen treu bleibt?
3. Was gibt dem Mitarbeiter Sicherheit im stetigen Wandel und in einem Prozess der Veränderung?

Sinn, Werte, Beziehungen und kluge Informationspolitik

Für das Unternehmen fanden wir im Brainstorming die drei Faktoren  aus dem Collins-Modell wieder. Vertiefend scheinen uns gesellschaftliches adäquates Handeln und ein klares Zielbild wichtig. Ein klug gesteuerter Informationsfluss im Unternehmen und das  – auch hierdurch entstehende – Commitment mit dem Prozess der Veränderung sind für einen Erfolg unabdingbar.

Hard- und Software: Qualität und Vertrautes

Für den Kunden eines Unternehmens spielen nach wie vor simple „Hardcore“-Faktoren eine wichtige Rolle: Bleiben die Preise stabil? Wird die Qualität gewahrt? Dies um so mehr, je weniger eine direkte persönliche Kundenbeziehung besteht, je weniger das Produkt erklärungsbedürftig ist, also beispielsweise beim Produktvertrieb ausschließlich übers „Internet“. Aber auch ein sich veränderndes Image eines  Unternehmens kann und wird Kundenbewegungen hervorrufen, also Stabilität ins Wanken bringen.

Netzwerke und immer wieder die Frage nach dem WARUM

Mitarbeiter finden Sicherheit im Strudel der Veränderung durch stabile Netzwerke im Unternehmen, durch die Erfahrung, informiert, gefragt und eingebunden zu sein und durch eine klare Antwort auf die Frage, WARUM diese Veränderung jetzt geschieht und geschehen soll und durch die Möglichkeit, ggf. notwendige neue Qualifikationen zu erhalten.

Die Reihe zum Leadership-Diskurs

Dialektik von Führen und Wandel