Wie viele Veränderungsvorhaben sind schon furios gescheitert, weil die spielentscheidenden Akteure bei der Veränderung nicht mitgespielt haben. Menschen sind keine Schräubchen, die neu justiert werden und dann läuft die Maschine wieder. Die vielfältigen Interessenlagen zu erkennen und strategisch einzubeziehen, ist die große Herausforderung an den Change-Verantwortlichen. Eine Verantwortung, die sich im Hierarchiegefüge nicht nur auf die Mitarbeiter erstreckt, die dem Change-Koordinator berichtspflichtig sind sondern auch auf das über ihm stehende Top-Management.

Drei große Fragestellungen sind generell relevant: Ob Menschen „veränderungsfreudig“ sind oder nicht,

• hängt von ihrer Wesensart ab,
• ist abhängig davon, ob Vitalität und Veränderungsbereitschaft bzw. -fähigkeit in dieser Organisationskultur gefordert und gefördert werden, und
• hat mit den möglichen Auswirkungen der konkret intendierten Veränderung auf die betroffenen Mitarbeiter zu tun.

Dies sind Faktoren, die eine verantwortliche Führungskraft gar nicht (Wesensart) oder nicht kurzfristig (Kultur) beeinflussen kann. Die Auswirkungen indes kann er in die Planung des Change-Prozesses einbeziehen. Denn es liegt (auch) in seiner Hand, frühzeitig eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit zu fördern.

» Vorsicht beim Erfolgsmuster ‘hier geht’s lang’ «

Nicht wenige Führungskräfte sind gewohnt, klare Ansagen zu machen, nach denen sich dann alle „einfach“ auszurichten haben, nach dem Motto: hier geht’s lang. Für eine intendierte Veränderung ist dieses Erfolgsmuster mehr als fraglich. Im Gegenteil sind Sabotageakte und ein Nervenkrieg mehr denn je zu fürchten.

Wessen Interessen sind wie berührt?

„Menschen einbeziehen“ heißt Zeit zu investieren und zunächst auch Geschwindigkeit zu verlieren – um danach in der Umsetzung schneller und überhaupt erfolgreich hinsichtlich der intendierten Veränderung zu sein. Es ist mehr als nur eine Fleißaufgabe, sich einmal genauer damit zu beschäftigen, wie einflussreiche Rollenträger bzw. Zielgruppen zu der Veränderung stehen (könnten), Die „Stakeholder-Analyse“ erfordert methodisches Vorgehen:

• Es werden diejenigen Zielgruppen bzw. Rollenträger identifiziert, die von der Veränderung betroffen sein werden oder Einfluss darauf haben, in welche Richtung die Veränderung geht.
• Dann stellt sich die Frage, welche Faktoren sich für die Akteure durch die Veränderung anders gestalten könnten.
• Im dritten Schritt steht das Maß der Betroffenheit im Fokus – wird sich die Veränderung sehr positiv aus? Oder gleicht sie für den Betroffenen einer Katastrophe?

Beispiel Arbeitsplatzsicherheit: Wirkt die Veränderung stabilisierend oder gefährdend?
Beispiel Image / Status: Gewinnt oder verliert der Funktionsträger durch die Veränderung an Ansehen?
Beispiel Entscheidungskompetenzen: Werden sie durch die Veränderung größer oder beschnitten?

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch “Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider” Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

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