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Führungsagilität: Auf die innere Haltung kommt es an

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Die Bedeutung innerer Haltungen ist nach meiner Erfahrung als Führungskraft und Berater gar nicht hoch genug einzuschätzen, wenn es darum geht unterschiedliche Potenziale zu erkennen, zu fördern und zur Wirkung kommen zu lassen. Voraussetzung und Grundhaltung ist äußere Achtsamkeit (awareness) und innere Achtsamkeit (mindfulness) – also die Fähigkeit, äußeres und inneres Geschehen unvoreingenommen wahrzunehmen. Eine Fähigkeit die unverzichtbar für agile Führung ist. Achtsamkeit fördert Intuition: das Erspüren des noch nicht Gewussten, des Kommenden, des überhaupt Möglichen, der Potenziale in mir und in anderen, in Situationen und „gegebenen Realitäten“.

Leadership Agility im Praxisworkshop

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Was ist Leadership Agility? Wie entwickelt man Leadership Agility? Wie kann man Leadership Agility in der Praxis leben? Das waren Fragen, die wir am 3. Juli bei unserem Praxisworkshop mit Managern und Beratern diskutiert haben. Gerade diesen Mix an TeilnehmerInnen habe ich als inspirierend erlebt. Die Diskussion war intensiv und es wurde schnell klar, dass jeden Themen und Herausforderungen bewegen die Agilität insbesondere auf der Führungsebene erfordern.

Erreichbarkeit der Führungskraft – kein Ende absehbar?

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Das galt schon immer und ist nichts Neues: eine gute Führungskraft sollte mindestens so viel Engagement in qualitativer wie auch quantitativer Hinsicht im Arbeitsalltag zeigen wie ihre Mitarbeiter – gern darf es auch mehr sein. Mit dem Einzug und der Perfektionierung der digitalen Kommunikationsmittel ist diese Grenze deutlich verschoben und eine Entwicklung angestoßen worden, die anscheinend noch längst nicht ihr Ende erreicht hat.
Aber wann ist hier eine Grenze erreicht?

Konfliktmoderation mit Führungskräften – Fallbeispiel

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Wer kennt das nicht? Zwei Führungskräfte „können nicht miteinander“. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der beiden Führungskräfte, sondern auch Konsequenzen auf die Zusammenarbeit der Teams, die die beiden leiten. Zudem werden Stimmen in der Organisation laut, die auch die übergeordnete Führungskraft nicht mehr ignorieren kann. Fakt ist: die Ergebnisse die die beiden Teams erzeugen (sollen) leiden elementar darunter. An dieser Stelle möchte ich eine mögliche Vorgehensweise skizzieren, die Bewegung in einen festgefahrenen Konflikt bringen kann.

Leadership Agility: Ist ein Führungstyp besser als der andere?

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Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.

Coaching-Prozesse: Im Leadership-Check – wie gut manage ich einen Konflikt?

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Teammanagement und Konflikt-Bewältigung sind zwar nicht dasselbe; beim Führen eines Teams aber sind Konflikt-Situationen unvermeidbar. Die entscheidende Frage ist, wie gut die Beteiligten den jeweiligen Konflikt bewältigen. Ein IT-Projektleiter eines großen Unternehmens steht vor drei Herausforderungen, die er in einem Coaching-Prozess klären will. Den größten Leidensdruck verursacht ein seit längerem schwelender Konflikt zwischen ihm und dem fachlichen Leiter des Projekts; es ist klar: hier muss eine Klärung geschaffen werden, um die anderen Herausforderungen auf einer guten Basis anzugehen.

Coaching-Prozesse: Im Leadership-Check – bin ich ein guter Chef?

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Ein Mitarbeiter ist schon in jungen Jahren Führungskraft bei einem IT-Dienstleister geworden. Um sich in seiner neuen Rolle auch wirklich sicher zu fühlen, nimmt er jetzt das Angebot seines Arbeitgebers an, sich in einem Coaching zu vergewissern: Wie gut bin ich eigentlich als Chef? Bei der Auftragsklärung zusammen mit der nächsthöheren Führungskraft vereinbaren wir einen Leadership-Check; mein künftiger Coachee soll in seiner Rolle als Führungskraft gestärkt werden.

Selbstbild der Führungskraft: Welcher Cheftyp bin ich?

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Ein neuer Verantwortungsbereich im eigenen Unternehmen oder auch ein Karrieresprung zu einem anderen Unternehmen, um dort einen Bereich neu aufzubauen: Es gibt viele Aufstiegs- und Wechselvarianten, die den Träger der neuen Rolle zu einem Innehalten veranlassen können. Woran orientiere ich mich eigentlich in meinem Führungshandeln? Was ist gut daran und wie könnte ich mich weiterentwickeln? Was ist mein Selbstbild und wie sehen andere mich?

Vom Teammitglied zum Teamleiter

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Gestern noch Teil des Teams, heute der Chef der Truppe. Der Aufstieg innerhalb des eigenen Teams ist ein Vertrauensbeweis des Unternehmens an Sie, aber auch eine Herausforderung für alle hiervon Betroffenen. Sie als Teamleiter haben viele Jahre mit den Teammitgliedern zusammengearbeitet und mit manchen eventuell eine Freundschaft aufgebaut. Vielleicht hatten nicht nur Sie ein Auge auf die Teamleiter-Position geworfen, sondern auch andere aus Ihrem Team. Und die müssen sich jetzt nicht nur mit dem Gedanken anfreunden, dass Sie ab jetzt Ihr Vorgesetzter sind, sondern auch die Enttäuschung verarbeiten, dass sie es selbst nicht geworden sind.

Fehlerkultur in Unternehmen – hierzulande Fehlanzeige?

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„Fehler machen gehört zum Lernen dazu“, wird regelmäßig von Eltern betont und von Psychologen begründet. Die Spannbreite des Themas Fehlerkultur oder fehlertolerante Unternehmenskultur in deutschen Unternehmen ist allerdings nach wie vor ziemlich groß: vom „Tabuisieren“ bis zum „Generieren eines groß angelegten Kulturprogramms“ ist alles anzutreffen.

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