Neue Mitarbeiter, neue Informationen und neue Verantwortungen – es ist so Einiges, was auf eine Führungskraft zukommt, die einen Verantwortungsbereich übernimmt, in den sie sich erst einarbeiten muss. Das kann ein neuer Verantwortungsbereich im eigenen Unternehmen sein, etwa durch einen Karrieresprung, oder auch bei einem neuen Arbeitgeber. Damit die Führungskraft in ihrer neuen Position schnellstmöglich einen Mehrwert für das eigene Unternehmen schafft, sollte auch die Einarbeitungsphase so effektiv und schnell wie möglich über die Bühne gehen. Aber wie geht effektiv und schnell?
Beschleunigung und Komplexität: zwei Entwicklungen, die sich nicht nur im Wirtschaftsgeschehen generell, sondern auch in den Reihen der Topmanager selbst abbilden. „Manager unter Druck“ titelte erst jüngst die ZEIT. Lenkten die Führungsspitzen lange abgeschirmt von der öffentlichen Aufmerksamkeit die Geschicke der Unternehmen, so sehen sie sich heute zunehmend im Scheinwerferlicht der öffentlichen Aufmerksamkeit: Was bewirken sie, sind die Spitzeneinkommen gerechtfertigt? Für die Topmanager tut sich „eine wachsende Kluft zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung auf“, so die ZEIT. Höchste Zeit also, als Topmanager das eigene Führungsverständnis zu identifizieren.
Mit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen setzen wir uns in unserer Beraterpraxis intensiv auseinander. Und ein Workshop ist immer noch ein bewährtes „Werkzeug“, um bei Führungsriege und Mitarbeitern erste Ideen zu verankern und im besten Fall Begeisterung zu wecken. Wenn’s dann daran geht, Visionen zu entwickeln, aber geraten wir nicht selten auf ein kleines Minenfeld. Was der eine ganz toll findet – hier kann er sich endlich so richtig einbringen – kann beim Kollegen Verlegenheit bis Abwehr erzeugen. “Was soll ich denn dazu sagen?” “Woher soll ich denn das wissen?” “Bringt das was?”
„Die Falschen an der Spitze“, warnte das Onlineportal „karriere“ der Verlagsgruppe Handelsblatt. Bis zu 70 Prozent der Arbeitszeit von Chefs fließen in das Sichern der eigenen Position, haben etliche Studien nachgewiesen. Je größer der Konzern, desto stärker das Phänomen: für Mitarbeitermotivation oder gar Ethik bleibt da kaum Raum. Der im Beitrag zitierte Präsident des Verbandes der Personalmanager, Joachim Sauer, sieht ein Grundübel darin, dass zu oft die reine Fachkraft an die Spitze käme, die nicht wüsste, was Führung heißt.
150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum hat Capgemini Consulting zum Themenfeld Change Management befragt. Zwar stellten die Befrager eine ausgeprägte Veränderungsbereitschaft des Top-Managements fest, jedoch wird nur sieben Prozent der zweiten Führungsebene auch die hierfür erforderliche Veränderungskompetenz zugeschrieben. „Fest steht, dass der Erfolg von Transformationsprojekten heute in den Händen von Führungskräften liegt, die häufig nicht gewillt oder nur schlecht auf diese Herausforderung vorbereitet sind“, sagt Imke Keicher, eine der Autoren der Studie. Wir sagen: es braucht ein neues Verständnis von Leadership für erfolgreiche Veränderungsprozesse.
Neun Jahre haben wir in unserer Arbeitsgruppe zu den Graves-Handlungslogiken diskutiert, um Begriffe und Interpretationen gerungen und dabei viel über uns selbst gelernt, über die Dynamik unserer persönlichen Entwicklung. Nun haben wir – eine Runde aus Beratern, Entscheidungsträgern in der Wirtschaft und Change-Managern – in dieser themenspezifischen Workshop-Konstellation ein letztes Mal zusammengefunden. Haben unser gemeinsames Wachsen mit und an unserem Thema reflektiert und mit ein wenig Wehmut zurück- und viel Aufbruchsstimmung nach vorn geblickt. Denn Graves lebt im Leadership-Agility-Modell weiter – das wir hier im Blog und auf vernetzten Plattformen in Kürze vertiefend behandeln werden.
Begriffe verführen dazu, sie monokausal zu deuten. Denken wir an den Begriff des Wandels. Die gedankliche Verknüpfung einer stetigen Bewegung, einer unablässigen Veränderung ist zwingend. Dabei gerät aus dem Blickfeld, dass jeder Zustand durch den Gegensatz existiert. Erst der Gegensatz schafft die Form. Es gäbe kein Leben ohne Tod, es gäbe keine Freude ohne Trauer. Es gäbe keinen Wandel ohne das Bestehende.
Mit Begriffen und Definitionen versuchen wir gemeinsame Ebenen des Verständnisses zu schaffen. Was aber geschieht, wenn wir zwar auf dieselbe Begrifflichkeit zurückgreifen, jeder aber etwas anderes darunter versteht? Was beispielweise definieren wir als „Leadership“? Ist Leadership gleich Management? Selbst wenn wir uns darauf verständigen, dass Leadership mehr ist als Management, wirft dies umgehend neue Fragen auf: Ist Leadership eine Konstante im Denken und Verhalten? Oder befindet sich auch dieser Begriff im Wandel?
Nennen wir ihn Henning K. Gerade hat er erfahren, dass Informations- und Abstimmungsprozesse zwischen Abteilungen in seinem Unternehmen künftig über Intranet laufen sollen. K. ist Abteilungsleiter Rechnungswesen. Und das passt ihm gar nicht. Die bisherige Ordnung über fest terminierte Arbeitstreffen, die er organisierte, hat seiner Meinung nach wunderbar funktioniert. Er beschließt, die neue Verfahrensweise zu torpedieren. Und macht Stimmung gegen die Geschäftsführerin Daniela D. Und nun?