Beschleunigung und Komplexität: zwei Entwicklungen, die sich nicht nur im Wirtschaftsgeschehen generell, sondern auch in den Reihen der Topmanager selbst abbilden. „Manager unter Druck“ titelte erst jüngst die ZEIT. Lenkten die Führungsspitzen lange abgeschirmt von der öffentlichen Aufmerksamkeit die Geschicke der Unternehmen, so sehen sie sich heute zunehmend im Scheinwerferlicht der öffentlichen Aufmerksamkeit: Was bewirken sie, sind die Spitzeneinkommen gerechtfertigt? Für die Topmanager tut sich „eine wachsende Kluft zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung auf“, so die ZEIT. Höchste Zeit also, als Topmanager das eigene Führungsverständnis zu identifizieren.
Bereichsleiter Anton B. hat vom Vorstand die Weisung erhalten, sein Zuständigkeitsgebiet neu aufzustellen. Das bedeutet einschneidende Veränderungen für sein Team. Abläufe müssen anders gestaltet, Aufgaben neu verteilt werden. Bei den Individualisten, die in diesem Team arbeiten, ist dem Bereichsleiter klar: Er wird hier sehr verschiedene Motivationsstrategien einsetzen müssen, damit letztendlich alle an einem Strang ziehen.
Mit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen setzen wir uns in unserer Beraterpraxis intensiv auseinander. Und ein Workshop ist immer noch ein bewährtes „Werkzeug“, um bei Führungsriege und Mitarbeitern erste Ideen zu verankern und im besten Fall Begeisterung zu wecken. Wenn’s dann daran geht, Visionen zu entwickeln, aber geraten wir nicht selten auf ein kleines Minenfeld. Was der eine ganz toll findet – hier kann er sich endlich so richtig einbringen – kann beim Kollegen Verlegenheit bis Abwehr erzeugen. “Was soll ich denn dazu sagen?” “Woher soll ich denn das wissen?” “Bringt das was?”
Da ist er wieder dieser Begriff, Work-Life-Balance. Das Thema ist momentan omnipräsent, ob in den Medien, Ratgeber-Literatur und Seminaren und immer häufiger auch bei Unternehmen, die sich gegenüber potentiellen Bewerbern als modern und aufgeschlossen präsentieren wollen. Und Work-Life-Balance soll vor allem für mich, einer Angehörigen der sogenannten Generation Y, über die sich alle momentan den Kopf zerbrechen, ein entscheidendes Thema sein. Aber stimmt das überhaupt und ist dieser Begriff noch zeitgemäß?
„Die Falschen an der Spitze“, warnte das Onlineportal „karriere“ der Verlagsgruppe Handelsblatt. Bis zu 70 Prozent der Arbeitszeit von Chefs fließen in das Sichern der eigenen Position, haben etliche Studien nachgewiesen. Je größer der Konzern, desto stärker das Phänomen: für Mitarbeitermotivation oder gar Ethik bleibt da kaum Raum. Der im Beitrag zitierte Präsident des Verbandes der Personalmanager, Joachim Sauer, sieht ein Grundübel darin, dass zu oft die reine Fachkraft an die Spitze käme, die nicht wüsste, was Führung heißt.
150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum hat Capgemini Consulting zum Themenfeld Change Management befragt. Zwar stellten die Befrager eine ausgeprägte Veränderungsbereitschaft des Top-Managements fest, jedoch wird nur sieben Prozent der zweiten Führungsebene auch die hierfür erforderliche Veränderungskompetenz zugeschrieben. „Fest steht, dass der Erfolg von Transformationsprojekten heute in den Händen von Führungskräften liegt, die häufig nicht gewillt oder nur schlecht auf diese Herausforderung vorbereitet sind“, sagt Imke Keicher, eine der Autoren der Studie. Wir sagen: es braucht ein neues Verständnis von Leadership für erfolgreiche Veränderungsprozesse.
„Jan Müller hat genug“ titelt der Autor eines ZEIT-Dossiers. Wer ist eigentlich dieser Jan? Jan Müller ist 18 Jahre alt, er heißt Jan, weil das der häufigste Name in seinem Jahrgang ist, lebt in Nordrhein-Westfahlen, weil dort die meisten 18 Jährigen leben, genauer gesagt in Köln, weil das die größte Stadt in NRW ist, er sagt von sich „Ich blicke positiv in die Zukunft“. Jan ist ein Musterknabe, ein Ergebnis aus Daten und Fakten, die die Hamburger Werbeagentur Jung von Matt in zahlreichen Umfragen und Hausbesuchen ermittelt hat.
Wer hat so etwas als Kunde noch nicht erlebt? Ein Call-Center-Mitarbeiter eines Mobilfunkanbieters berät zur höchsten Zufriedenheit des Kunden einen Tarif mit integriertem Festnetzanschluss. Er verspricht, dass die nötige Installation einer Anschlussdose über einen Techniker in den nächsten 24 Stunden erfolgt. Garantiert. Nach zwei Tagen ist immer noch kein Techniker aufgetaucht, der Kunde wird vertröstet. Nach fünf Tagen vergeblichen Wartens nimmt er sein Widerspruchsrecht wahr. Zum nächsten möglichen Termin wechselt er den Anbieter. Was ist passiert? Die Diagnose: Schlechtes Schnittstellenmanagement.