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DETEGO – STUDIE ERGIBT: NACHHOLBEDARF BEI NEUEN ARBEITSWELTEN IN ORGANISATIONEN

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Studie: Neue Arbeitswelten

Unternehmen haben nach Einschätzung von Berater:innen Nachholbedarf bei der Umstellung auf flexiblere Arbeitswelten nach der Corona-Pandemie. Gemeinsam mit den Unternehmensberatungen AXXCON und…

WHY-Prozess: Das „WARUM“ in den Mittelpunkt stellen

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WHY-Prozess

Wenn sich Menschen im beruflichen Kontext einander vorstellen, beschränkt sich die Darstellung meist darauf, wer man ist und was man tut. Damit…

Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

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DWs sind die Zutaten für einen spannenden und dramatischen Krimi? Ein Täter, der sein Opfer quält, ein Opfer, das leidet und ein Retter, der alles daransetzt das Opfer zu retten auch wenn er selbst dabei stirbt. Und genau mit diesen drei Rollen, lassen sich Konflikte, das Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuldzuweisungen besser verstehen und entsteht die Möglichkeit Muster zu brechen.

Das Mitarbeitergespräch: Eine gemeinsame Reise durch die Zeit

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Man denkt ja als Berater immer wieder, ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch müsste in der Zwischenzeit doch jedes Unternehmen haben. Dabei stelle ich allerdings immer wieder fest, dass viele Unternehmen eben doch noch keines haben. Gerade im Mittelstand findet man zwar oft Ansätze dazu, aber ein richtiges Mitarbeitergespräch, das auch wirklich an die Belange des Unternehmens angepasst ist und dann auch tatsächlich noch gelebt wird, ist eher selten. In Teil 1 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch beleuchten wir Basisanforderungen an das Mitarbeitergespräch.

Stellhebel im Change: Anreize und die Macht der Rituale

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Veränderung bedeutet für Menschen immer auch das Aufgeben von etwas. Gewohnheiten geben Sicherheit und damit Vertrauen in das Bekannte. Im Change steht genau das zur Disposition. Für den Change-Manager ist es daher eine der wichtigsten Aufgaben, frühzeitig zu checken, welche (Querschnitts-)Prozesse, Rituale oder Anreize es gibt, die auf das Erreichen des Veränderungsziels maßgeblich Einfluss haben könnten. Im positiven als auch im negativen Sinne.

Stellhebel im Change: Kompetenzen im Fokus – es braucht das „Wollen“, aber vor allem auch das „Können“!

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Bedenken Sie: jede Veränderung – so sie denn signifikant und ernstgemeint ist – bewirkt, dass Ihre Mannschaft zukünftig entweder andere Dinge zu tun hat oder die Dinge anders zu erledigen hat. Kompetenzen müssen angepasst, erweitert oder ganz neu definiert werden. Möglicherweise ist sogar eine andere Haltung bzw. Einstellung zum jeweiligen Aufgabengebiet erforderlich. Die Angst, dass man das Neue nicht bewältigen kann, dass man hierzu vielleicht unfähig ist, dass man das nicht „schafft“, ist unmittelbar menschlich und ist ein weiterer Motor für Widerstand und Ablehnung.

Von der großen Vision zu den konkreten Zielen – Stellhebel im Change

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Je nach der Tiefe der intendierten Veränderung sprechen wir eher von Visionen, die durch Ziele im Weiteren spezifiziert werden können und müssen, oder direkt von Zielen. Beide Begriffe haben letztlich nur eine unterschiedliche Abstraktionsebene. Entscheidend ist, dass sie ein in der Zukunft liegendes Ergebnis oder einen Zustand beschreiben. Vision wäre eher die Antwort auf die Frage: „Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?“ als Basis für einen evolutionären Veränderungsprozess. Das Ziel wäre die Antwort auf die Frage „Was genau wollen wir wann erreicht haben?“. Dann wäre das Ziel ein Schritt zur Verfolgung der Vision.

Protagonisten der Veränderung: Die Change Agents transportieren Botschaften und Wissen

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Ein Change-Prozess ist wie das Geschehen auf einer Bühne oder auch in einem Film. Jede Rolle, vom Hauptdarsteller bis zum Statisten, ist für das Gelingen von Bedeutung. Die Darsteller müssen sorgfältig ausgesucht und der Einsatz richtig geplant sein. Im Change-Prozess – vor allem in großen Unternehmen – können die Change Agents die entscheidende Rolle für den Transport von Botschaften und Wissen in die Kollegenkreise hinein spielen. Sie können aus dem Projektkernteam oder auch zusätzlich rekrutiert werden.

Protagonisten der Veränderung: Betroffene Führungskräfte in die Change-Strategie einbeziehen!

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Ziehen die spielentscheidenden Akteure mit dem Change-Verantwortlichen an einem Strang? Dies ist eine der wichtigsten Fragestellungen für das Gelingen der intendierten Veränderung. Ein Change-Prozess ist keine Solonummer! Und die Führungskräfte, die an den Prozess-Manager berichten, spielen hier eine erfolgsentscheidende Rolle.