In einem hierarchisch organisierten Unternehmen läuft die Kommunikation klassisch von oben nach unten. Dabei gibt die Führungsebene vor, die Mitarbeiter setzen um….
In meinem letzten Beitrag habe ich beschrieben was das Dramadreieck aus der Transaktionsanalyse ist und wie man es für die Analyse von Konflikten und Verhaltensweisen nutzen kann. In diesem Beitrag gehe ich auf die Möglichkeit ein selbstbestimmt aus de…
Mal wieder sitze ich in einem dieser Meetings: es gibt einen Vielredner, der das Geschehen dominiert, viele Teilnehmer verstummen, obwohl es eigentlich keinen Anlass dafür gibt und jemand greift aggressiv aus einem nichtigen Grund die Führungskraft an.
Solche Verhaltensweisen machen in einem Meeting eigentlich keinen Sinn, wenn man auf die Aufgabe schaut, die die Gruppe zu erledigen hat – und doch gehören sie zum Unternehmensalltag. Warum eigentlich?
Wer kennt das nicht? Zwei Führungskräfte „können nicht miteinander“. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der beiden Führungskräfte, sondern auch Konsequenzen auf die Zusammenarbeit der Teams, die die beiden leiten. Zudem werden Stimmen in der Organisation laut, die auch die übergeordnete Führungskraft nicht mehr ignorieren kann. Fakt ist: die Ergebnisse die die beiden Teams erzeugen (sollen) leiden elementar darunter. An dieser Stelle möchte ich eine mögliche Vorgehensweise skizzieren, die Bewegung in einen festgefahrenen Konflikt bringen kann.
Ein Mitarbeiter ist schon in jungen Jahren Führungskraft bei einem IT-Dienstleister geworden. Um sich in seiner neuen Rolle auch wirklich sicher zu fühlen, nimmt er jetzt das Angebot seines Arbeitgebers an, sich in einem Coaching zu vergewissern: Wie gut bin ich eigentlich als Chef? Bei der Auftragsklärung zusammen mit der nächsthöheren Führungskraft vereinbaren wir einen Leadership-Check; mein künftiger Coachee soll in seiner Rolle als Führungskraft gestärkt werden.
Man denkt ja als Berater immer wieder, ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch müsste in der Zwischenzeit doch jedes Unternehmen haben. Dabei stelle ich allerdings immer wieder fest, dass viele Unternehmen eben doch noch keines haben. Gerade im Mittelstand findet man zwar oft Ansätze dazu, aber ein richtiges Mitarbeitergespräch, das auch wirklich an die Belange des Unternehmens angepasst ist und dann auch tatsächlich noch gelebt wird, ist eher selten. In Teil 1 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch beleuchten wir Basisanforderungen an das Mitarbeitergespräch.
Marcus Buckingham, früherer Gallup-Mann und (Mit-)Begründer der Stärken-These in der Mitarbeiterentwicklung prägte den Spruch: „People join companies, but leave managers.“ Der Mitarbeiter beginnt hochmotiviert in einem Unternehmen zu arbeiten, er hat Lust zu gestalten, seine Ideen einzubringen – und stößt zunehmend auf Hürden, die ihm seine Vorgesetzten in den Weg stellen. Seine Ideen werden als unbrauchbar zurückgewiesen, die Führungskraft ist nicht greifbar und ansprechbar. Dieser Weg endet in der von Gallup festgestellten Demotivation und inneren Kündigung. In Teil 2 unserer dreiteiligen Serie zur Gallup Kausalkette geht es um Führungsqualifikation.
Wer hat so etwas als Kunde noch nicht erlebt? Ein Call-Center-Mitarbeiter eines Mobilfunkanbieters berät zur höchsten Zufriedenheit des Kunden einen Tarif mit integriertem Festnetzanschluss. Er verspricht, dass die nötige Installation einer Anschlussdose über einen Techniker in den nächsten 24 Stunden erfolgt. Garantiert. Nach zwei Tagen ist immer noch kein Techniker aufgetaucht, der Kunde wird vertröstet. Nach fünf Tagen vergeblichen Wartens nimmt er sein Widerspruchsrecht wahr. Zum nächsten möglichen Termin wechselt er den Anbieter. Was ist passiert? Die Diagnose: Schlechtes Schnittstellenmanagement.