Ein Mitarbeiter einer großen Bank steht vor der Entscheidung: „Wie will ich mich im Unternehmen weiterentwickeln?“ Er gilt als Potenzialträger und seine Führungskraft hat ihm angeboten, in einem Coaching zu klären, welche Richtung er einschlagen will: Führungskraft, Projektleiter oder Fachexperte. Jede dieser Positionen hat spezifische Schwerpunkte und es geht um eine möglichst hohe Deckungsgleichheit zwischen den Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen des Anwärters und seiner neuen Aufgabe. In dieser Reihe stellen wir typische Coaching-Prozesse aus unserer Praxis vor; Teil 1 setzt sich mit der Frage auseinander: Ist die Rolle der Führungskraft die richtige für mich?
Wahrhaftig, dieses Szenario scheint einem Science-Fiction-Film entlehnt: Mitarbeiter eines Unternehmens können jederzeit Veränderungsvorschläge einbringen und brauchen keinen Gesichtsverlust zu fürchten, wenn sich die Idee als nicht praktikabel herausstellt. Neue Ideen werden unabhängig von der Position gewürdigt, selbst der auf unterster hierarchischer Stufe stehende Arbeiter braucht nicht erst zu seinem Vorgesetzten zu laufen. Und der muss die Idee seines Mitarbeiters nicht mehr gegenüber seinem Chef verteidigen. Im dritten und abschließenden Teil unser dreiteiligen Serie zu Holacracy setzen wir den Fokus auf die Verlinkungskultur, die durch die Schnittmenge vieler Entscheidungseinheiten im Unternehmen etabliert wird.