Schlechtes Gedächtnis nach negativen Erfahrungen kann man Optimismus nennen. Daniel Goleman schreibt in seinem Buch „Emotionale Intelligenz“: „Optimisten führen eine Niederlage auf etwas zurück, das sich ändern lässt, sodass sie beim nächsten Mal Erfolg haben können; Pessimisten hingegen nehmen die Schuld an der Niederlage auf sich und schreiben sie einem bleibenden Merkmal zu, an dem sie nichts ändern können.“
Die Bedeutung innerer Haltungen ist nach meiner Erfahrung als Führungskraft und Berater gar nicht hoch genug einzuschätzen, wenn es darum geht unterschiedliche Potenziale zu erkennen, zu fördern und zur Wirkung kommen zu lassen. Voraussetzung und Grundhaltung ist äußere Achtsamkeit (awareness) und innere Achtsamkeit (mindfulness) – also die Fähigkeit, äußeres und inneres Geschehen unvoreingenommen wahrzunehmen. Eine Fähigkeit die unverzichtbar für agile Führung ist. Achtsamkeit fördert Intuition: das Erspüren des noch nicht Gewussten, des Kommenden, des überhaupt Möglichen, der Potenziale in mir und in anderen, in Situationen und „gegebenen Realitäten“.
Wir, die sogenannte Generation Y, sind aufgewachsen in einer Zeit mit massiven technologischen Entwicklungen. Man sagt uns nach, dass wir flexibel sind, gut informiert, unabhängig und selbstständig. Wir haben in Bildung investiert und uns strategisch optimiert. Wir wollen flexibel arbeiten, keine festen Arbeitsplätze und schätzen den Wert von Freizeit und Freiraum für Projekte höher ein als ein steigendes Gehalt – Sinn ist wichtiger als Sicherheit, Arbeit ein Mittel zur Selbstverwirklichung. Und was uns dabei angeblich besonders in die Karten spielt – der Fachkräftemangel. Dies schöne zusammengesetzte deutsche Wort bedeutet für uns nämlich – wir können uns die Jobs aussuchen. Doch ist das wirklich so? Wie steht es um diese Mythen um die Generation Y? Laut einer Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes sieht die Realität für Generation Y ganz anders aus.
Was ist Leadership Agility? Wie entwickelt man Leadership Agility? Wie kann man Leadership Agility in der Praxis leben? Das waren Fragen, die wir am 3. Juli bei unserem Praxisworkshop mit Managern und Beratern diskutiert haben. Gerade diesen Mix an TeilnehmerInnen habe ich als inspirierend erlebt. Die Diskussion war intensiv und es wurde schnell klar, dass jeden Themen und Herausforderungen bewegen die Agilität insbesondere auf der Führungsebene erfordern.
Das Wort „Agilität“ wird im Kontext von Führung bzw. Unternehmensführung immer häufiger in den Mund genommen. Handelt es sich hierbei nun um eine neue und tatsächlich notwendige Entwicklungsherausforderung für die Unternehmen oder nur um einen schicken Modebegriff, über den man gern in den einschlägigen Foren und Magazinen sowie unter Beratern diskutiert?
Open Space in Hamburg – an den Wänden hängen zahlreiche Karten mit Diskussionsthemen und Orten, in den Ecken stehen Gruppen und diskutieren, angeregt durch den Film Augenhöhe, lebhaft über neue Formen der Zusammenarbeit, Freiräume, Partizipation, Selbstorganisation und Potenzialentfaltung. Die Arbeitswelt verändert sich. Nicht erst seit gestern, aber wir fragen uns wo geht die Reise hin? Dieser Frage geht auch der Film Augenhöhe nach und besucht Unternehmen, die den Wandel gestalten und Entscheidendes anders machen.
Das galt schon immer und ist nichts Neues: eine gute Führungskraft sollte mindestens so viel Engagement in qualitativer wie auch quantitativer Hinsicht im Arbeitsalltag zeigen wie ihre Mitarbeiter – gern darf es auch mehr sein. Mit dem Einzug und der Perfektionierung der digitalen Kommunikationsmittel ist diese Grenze deutlich verschoben und eine Entwicklung angestoßen worden, die anscheinend noch längst nicht ihr Ende erreicht hat.
Aber wann ist hier eine Grenze erreicht?
Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.
Teammanagement und Konflikt-Bewältigung sind zwar nicht dasselbe; beim Führen eines Teams aber sind Konflikt-Situationen unvermeidbar. Die entscheidende Frage ist, wie gut die Beteiligten den jeweiligen Konflikt bewältigen. Ein IT-Projektleiter eines großen Unternehmens steht vor drei Herausforderungen, die er in einem Coaching-Prozess klären will. Den größten Leidensdruck verursacht ein seit längerem schwelender Konflikt zwischen ihm und dem fachlichen Leiter des Projekts; es ist klar: hier muss eine Klärung geschaffen werden, um die anderen Herausforderungen auf einer guten Basis anzugehen.
Ein Mitarbeiter ist schon in jungen Jahren Führungskraft bei einem IT-Dienstleister geworden. Um sich in seiner neuen Rolle auch wirklich sicher zu fühlen, nimmt er jetzt das Angebot seines Arbeitgebers an, sich in einem Coaching zu vergewissern: Wie gut bin ich eigentlich als Chef? Bei der Auftragsklärung zusammen mit der nächsthöheren Führungskraft vereinbaren wir einen Leadership-Check; mein künftiger Coachee soll in seiner Rolle als Führungskraft gestärkt werden.