Wie Du Deine virtuellen Meetings lebendiger gestalten kannst. Durch Corona sind alle „Vor-Ort-Moderationen“ in die virtuelle Welt verlegt worden und vieles davon…
Das Wissenszeitalter fordert Menschen heraus mit Dynamik und Komplexität umzugehen. Was auch bei bisher erfolgreichen Geschäftsmodellen ein Umdenken erfordert. Dabei werden Geschäftsprozesse…
Wie schon in meinem ersten Beitrag erläutert, braucht ein erfolgreiches Projekt ein Kommunikationskonzept. Ein Kommunikationskonzept unterstützt in den Fragen, … wie kommuniziere ich zentrale Inhalte des Projektes in die Organisation und darüber …
Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?
Es scheint ganz einfach auf den ersten Blick: Die Fahne „Los“ wird gehoben und alle Akteure setzen sich in Bewegung in Richtung Ziel – das Ziel, das mit der Veränderung erreicht werden soll. Und in diesem Bild ist der Schnellste der Beste und der Langsamste der Schlechteste. Genau so einfach aber ist es nicht. Selbst unter Zeitdruck nicht.
„Mensch, erkenne Dich selbst“ forderte Sokrates in seinen flammenden Reden auf den Straßen des antiken Athens. Das gilt heute nicht minder, und besonders Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch ein klares Bild ihres Selbst aus. Die Handlungslogiken nach Graves ermöglichen eine deutliche Zuordnung der eigenen Wertvorstellungen und Handlungsoptionen.
Solche Töne aus Unternehmen sind uns nicht fremd: „Schon wieder ein Berater durchs Haus gezogen und Weisheiten verkündet, wie’s garantiert klappt mit der überzeugenden Führung; klappt auch tatsächlich eine Zeitlang. Bis sich der Reiz des Neuen verwirkt hat, und dann ist es oft hinterher schlimmer als zuvor“. Ja, so ist das mit Theorien von der Stange, deren Befolgung Erfolg sichern soll.
„Von der Zukunft her denken“ fordert der Philosoph Otto Scharmer, Lehrbeauftragter am MIT (Massachusetts Institute of Technology). Sein Plädoyer gilt einem Wachstum, das sich nicht nur am BIP orientiert. Scharmer plädiert für ein Wachstum, das Perspektiven jenseits des Messbaren zulässt, das den Bogen von Geschehenem zur Gegenwart bis zum Noch-Denkbaren spannt. Ein solches Verständnis betrifft die Entwicklung von Unternehmen als auch die Führungskultur.
Wie viele Veränderungsvorhaben sind schon furios gescheitert, weil die spielentscheidenden Akteure nicht mitgespielt haben. Menschen sind keine Schräubchen, die neu justiert werden und dann läuft die Maschine wieder. Die vielfältigen Interessenlagen zu erkennen und strategisch einzubeziehen, ist die große Herausforderung an den Change-Verantwortlichen. Eine Verantwortung, die sich im Hierarchiegefüge nicht nur auf die Mitarbeiter erstreckt, die dem Change-Koordinator berichtspflichtig sind sondern auch auf das über ihm stehende Top-Management.
Jeder redet über Motivation, um Bestleistungen der Mitarbeiter zu erzielen – wer aber untersucht eigentlich den Tatort Demotivation? Motivation ist eine hohe Kunst; es braucht akribisches Hinschauen und Empathie. Rascher gelingt das Identifizieren der Demotivationstatorte: damit ist ein erster wichtiger Schritt getan. Dann kann sich der Vorgesetzte mit der vielschichtigen Motivation auseinandersetzen.