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Für ein Uni-Projekt waren Ines Timm, Johanna Röhr und Johanna Felde in New York. Ihrer Meinung nach der Stadt, die in Bezug…
Unternehmen, die etwas verändern wollen oder verändern müssen, starten oftmals mit einer Standortbestimmung. – Wie gut sind wir schon? Was können wir nicht? Wie zufrieden sind unsere Mitarbeiter? Sind wir ein guter Arbeitgeber? – Die Ausgangslage wird erstmal analysiert. „Wir müssen wissen, wo wir stehen, bevor wir entscheiden können, wie wir ans Ziel kommen.“ , wird oft gesagt. Die gängigste Methode hierfür ist eine Onlinebefragung der gesamten Mitarbeiterschaft bzw. einer zufälligen Stichprobe. Manchmal werden sogar mit großem Aufwand Interviews durchgeführt und Führungskräfte sowie Mitarbeiter im persönlichen Gespräch befragt.
Es gehört heute zum guten Ton, als Unternehmen Werte zu beschreiben, an die Wand zu hängen oder auf seiner Website zu veröffentlichen. Meistens ist es eine Initiative der Personal-, der PR- oder der Marketingabteilung, die die Unternehmenswerte zum Beispiel für eine stärkere Außenwirkung nutzen wollen. Agenturen werden engagiert, es werden Werte wie Kundenorientierung, Verantwortung oder Fairness in einem modern designten Folder oder auf ein Hochglanz Poster gedruckt und anschließend landet das kostspielige Projekt in einer Schublade.
Mit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen setzen wir uns in unserer Beraterpraxis intensiv auseinander. Und ein Workshop ist immer noch ein bewährtes „Werkzeug“, um bei Führungsriege und Mitarbeitern erste Ideen zu verankern und im besten Fall Begeisterung zu wecken. Wenn’s dann daran geht, Visionen zu entwickeln, aber geraten wir nicht selten auf ein kleines Minenfeld. Was der eine ganz toll findet – hier kann er sich endlich so richtig einbringen – kann beim Kollegen Verlegenheit bis Abwehr erzeugen. “Was soll ich denn dazu sagen?” “Woher soll ich denn das wissen?” “Bringt das was?”
Begriffe verführen dazu, sie monokausal zu deuten. Denken wir an den Begriff des Wandels. Die gedankliche Verknüpfung einer stetigen Bewegung, einer unablässigen Veränderung ist zwingend. Dabei gerät aus dem Blickfeld, dass jeder Zustand durch den Gegensatz existiert. Erst der Gegensatz schafft die Form. Es gäbe kein Leben ohne Tod, es gäbe keine Freude ohne Trauer. Es gäbe keinen Wandel ohne das Bestehende.
Brian Robertson erzählt gern diese kleine Geschichte: Eine Radfahrer-Clique hatte ihren Tagesausflug sorgfältig geplant, jede Abbiegung nach Straßenkarte genau vorberechnet und war sich nun sicher, ihr Ziel auch mit Augenbinden zu erreichen. Kein Wunder, dass dieses Experiment schon bei der ersten, in der Straßenkarte nicht eingezeichneten, Baustelle mit Stürzen endete. Robertson verdeutlicht mit dieser Allegorie die Gefahr von Organisationsmanagement, das vermeintlich unumstößlich ist: So haben wir das geplant, so muss das jetzt laufen. Holacracy eröffnet neue Perspektiven. In dieser dreiteiligen Serie setzt Teil 2 den Fokus auf Wirtschaft und Philosophie, Teil 3 wird sich mit der Verlinkungskultur durch Holakratie befassen.
Man kann es nicht oft genug betonen: Ein Change-Prozess ist keine Solonummer. Der Erfolg eines Change-Prozesses hängt entscheidend davon ab, ob und wie die beteiligten Akteure mitziehen oder sich zum Geschehen positionieren. Erfolgsentscheidend ist ebenfalls die Abfolge der Maßnahmen. Vor der Kick-Off-Veranstaltung für die Mitarbeiter ist unbedingt die Einbindung aller relevanten und betroffenen Führungskräfte erforderlich – dies am besten im Rahmen einer Veranstaltung mit genügend Raum für den Dialog. Flankierend sind ggf. auch Einzelgespräche notwendig. Und dann ist schnelles Handeln angesagt. Denn spätestens nachdem die Führungsmannschaft informiert wurde, wird die Gerüchteküche kräftig brodeln und die Leistungsenergie in der Organisation zu sinken beginnen.