Transition zur Selbstorganisation erfolgreich umsetzen

Einblicke in die Erfahrungen der Studitemps GmbH und K16 GmbH

Selbstorganisation ist eine von verschiedenen Möglichkeiten, mit den veränderten Bedingungen und Anforderungen der Arbeitswelt umzugehen. Dabei sind vor allem die Erwartungen von Inhabern, Geschäftsführern und HR-Abteilungen sehr hoch.

Die Selbstorganisation soll Unternehmen wieder flexibel machen, neue Potenziale entfalten und mehr Kundenorientierung bringen, für zufriedenere Mitarbeiter sorgen und die Leistungsfähigkeit verbessern. Kurz gesagt geht es um Teams, die schnell auf veränderte Situationen beim Kunden oder am Markt reagieren können – sogenannte Hochleistungsteams, die mit diesen Herausforderungen wie selbstverständlich umgehen und eigenständig Lösungen entwickeln.

So verbreitet der Begriff und vielversprechend das Konzept der Selbstorganisation ist, so groß sind die Missverständnisse darüber, wie sich dieses in der Praxis umsetzen lässt: Was zunächst einfach klingt, führt schnell zu großem Widerstand – etwa, weil Mitarbeiter falsche Vorstellungen haben oder Führungskräfte nicht bereit sind, Abschied von Titeln und Privilegien zu nehmen. Dabei rücken neben den beruflichen auch die menschlichen Thematiken in den Vordergrund. Denn wer hierarchische Strukturen verändert, muss die Beteiligten zunächst in die Lage versetzen, diesen Weg überhaupt gehen zu können.

Diese Erfahrung hat auch Eva-Maria Michel, Head of People & Culture von Deutschlands größtem Arbeitgeber für Studenten, der Studitemps GmbH, gemacht. „Die Menschen brauchen von Anfang an eine ganz klare Orientierung, dass dieser Prozess der Existenzsicherung des Unternehmens wie auch ihrer eigenen Zukunft auf dem Arbeitsmarkt dient und kein Hobby von Organisationsentwicklern ist.“

Komplexität ist mit hierarchischen Strukturen nicht gut zu managen

Die Frage, wie sich die Leistungsfähigkeit von Unternehmen durch Anpassungen in Organisation und Führung verbessern lässt, treibt Eva-Maria Michel schon seit vielen Jahren um. „Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir in Zukunft nur dann erfolgreich sein werden, wenn wir aufhören, unsere Mitarbeiter wie Ressourcen zu nutzen. Dazu bedarf es eines neuen Verständnisses, das in vielen Bereichen das einst erfolgreiche Managen durch neue Formen des Führens und der Mitarbeiterbeteiligung ersetzt“, sagt die Personalverantwortliche, die für mehr als 400 Mitarbeiter auf Augenhöhe zur Verfügung steht. Nach einiger Zeit in der Finanzbranche war für sie mit dem Wechsel zu Studitemps vor rund eineinhalb Jahren der richtige Zeitpunkt gekommen, die Idee selbstorganisierter Arbeit endlich umzusetzen. Allerdings war ihr von Anfang an klar: „So einen Prozess ohne professionelle Unterstützung von außen zu starten, kann trotz aller Planungen und praktischer Erfahrungen nicht nachhaltig funktionieren!“

Der Startschuss kam früher als erhofft in einem Vertriebsteam in Münster. Der bisherige Standortleiter hatte gekündigt. Damit eröffnete sich die Chance, ein Pilotprojekt durchzuführen. Das war auch der Moment, in dem Jan-Hendrik Brune ins Spiel kam. Im Rahmen eines zweitägigen Workshops haben die Mitarbeiter anhand der sogenannten Taylorwanne zu Beginn herausgearbeitet, warum es überhaupt eine Veränderung braucht. Im weiteren Verlauf konnte sich das Team auf eine persönlichere Art und Weise kennenlernen, was zu einem vertieften Verständnis untereinander geführt hat. Begleitet wurden diese Erfahrungen durch neue Formen der Kommunikation und Prinzipien der Zusammenarbeit, die am Ende der zwei Tage als greifbares Ergebnis standen, um auch in stressigen und konfliktären Situationen eigenständig gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Aber auch die konkrete Arbeitsorganisation im Sinne der Aufteilung der Aufgaben des bisherigen Standort- bzw. Teamleiters auf die drei definierten Rollen (Organisator, Controller und Planer) war Gegenstand des initialen Befähigungs-Workshops.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Die Zielerreichung des Münsteraner Teams ist konstant über 100 Prozent angestiegen. Das selbstorganisiert arbeitende Team zählt zu den erfolgreichsten in ganz Deutschland.

Ein steiniger Weg, dem nicht alle folgen wollen oder können

„Hierarchische Organisationsformen verhindern, Potenziale zu heben, Kreativität zu entfalten und sie halten Menschen davon ab, Verantwortung zu übernehmen“, ist auch K16-Geschäftsführer Oliver Burth überzeugt. Deswegen hat sich die bundesweit an vier Standorten vertretene Kommunikationsagentur mit 100 Mitarbeitern auf den Weg gemacht, mit der Arbeit in selbstorganisierten Teams ohne Führungskraft neues Terrain zu betreten.

Die K16 GmbH haben Annette Kinne und Jan-Hendrik Brune zusammen auf ihrer Transformationsreise zur Selbstorganisation begleitet. Dabei haben sie zunächst gemeinsam mit Inhabern und dem bestehenden Managementteam einen Zukunftsentwurf für das Unternehmen entwickelt. In kleinen Communities aus Inhabern und Mitarbeitern wurde dann der Zukunftsentwurf mit Inhalt gefüllt. Im Rahmen einer Zukunftswerkstatt wurden alle Mitarbeiter über die Inhalte informiert und konnten Ergänzungen zum weiteren Vorhaben einbringen. Es folgten Klärungs- und Orientierungsworkshops zu einer gemeinsamen Ausrichtung sowie die Entwicklung von einem Verständnis für das Zielbild, um gemeinsam in die Transformation zu starten. Ähnlich wie bei Studitemps am Standort in Münster gab es bei K16 zunächst Pilotteams, die einige Monate anhand von Reflexionen begleitet wurden, um dann mit entsprechenden Erfahrungen die Transformation der gesamten Organisation durchzuführen.

Doris Leue, Business Operation Managerin und Mitglied im internen „Move-Team“ weiß auch von Hindernissen und Problemen im Laufe des Prozesses zu berichten: „Die Agentur K16 in eine nicht-hierarchische Organisation der Potenzialentfaltung mit selbstorganisierten Teams zu transformieren, das war und ist noch immer ein herausfordernder Weg. Es gab viele Momente, in denen wir uns selbst wie auch den Prozess hinterfragt haben. Vor allem, wenn das Level des Frusts, der Wut sowie des Unverständnisses in der Organisation anstieg und bei uns in das Move-Team geschwappt ist. Oder auch, als die ersten Kolleg/innen, die diesen Weg nicht mit uns gehen wollten oder konnten, das Unternehmen verlassen haben. Am Ende bin ich weiter von der Notwendigkeit und Richtigkeit einer solchen Veränderung überzeugt.“

Nur wer sich gut kennt, kann sich auch verändern

Eva-Maria Michel von Studitemps hat sich im zweiten Schritt das Thema Selbstorganisation auch für ihr eigenes Team vorgenommen – eine motivierte und lernwillige Gruppe mit viel Potenzial sowie hoher Schlagzahl: So hat das kleine Team allein 2019 deutlich über 3.000 Bewerbungen bearbeitet und 76 neue Mitarbeiter eingestellt. Neugier und Offenheit sind für Eva-Maria Michel entscheidende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung. Eine weitere ist das Bewusstsein über die eigenen Denk- und Handlungsweisen. Denn, das sagt auch Doris Leue: „Zukunftsfähigkeit bedarf in erster Linie Arbeit an sich selbst.“

Die Transition zur Selbstorganisation ohne Führungskräfte kann nach Überzeugung beider allerdings nachhaltig nur mit externer Unterstützung und Begleitung gelingen. „Eine so grundlegende Veränderung inklusive der Neuausrichtung von Führung – sowas macht man als Profi nicht allein,“ konstatiert Eva-Maria Michel.

Führungskräfte müssen sich neu orientieren

Ihre erste Zwischenbilanz nach einigen Monaten: Die Veränderung ist deutlich umfassender als zunächst erhofft – für alle Beteiligten: „Es ist ein sehr tiefgreifender Lernprozess: Während sich mein Team manchmal schwer tut mit der Orientierung und eigengesteuerten Ausrichtung, habe ich von Zeit zu Zeit Probleme damit, eine gesunde Balance zwischen direkter Führung und der Befähigung zur Selbstführung zu finden.“

Bei allen Schwierigkeiten ist die Personal- und Organisationsexpertin fest davon überzeugt, dass Selbstorganisation der einzig gangbare Weg in die Zukunft ist. „Die Menschen und Teams von morgen brauchen entweder Führungskräfte, die mehr befähigend als direktiv sind, begleitend statt sanktionierend, die Talente erkennen, diese fördern und den Menschen Orientierung geben, oder die Menschen organisieren sich vollständig selbst in einem Netzwerk.“ Das ist auch für sie persönlich wichtig. Dafür nimmt sie die Unsicherheit ihrer eigenen künftigen Rolle in Kauf: „Welchen Titel ich am Ende des Prozesses tragen werde und an welcher Stelle ich einen Mehrwert für das Team und das Unternehmen beitragen kann, weiß ich heute noch nicht,“ sagt Eva-Maria Michel.

Eine derart grundlegende Veränderung eines Unternehmens ist kein Hobby von Organisationsentwicklern und HR’lern: Das zeigt auch die Auszeichnung der K16 GmbH, die für das gemeinsam mit Detego durchgeführte Transitionsprojekt mit dem HR Excellence Award 2019 im Bereich New Work, einem der renommiertesten deutschen Awards in diesem Bereich, ausgezeichnet wurde.

Worauf Sie bei der Einführung selbstorganisierter Teams achten sollten.
Tipps von Eva-Maria Michel, Head of People & Culture:

• Sie brauchen zwingend den Support der Inhaber-/ Geschäftsführungsebene für das Projekt.
• Führungskräfte müssen methodisch und menschlich intensiv vorbereitet und während des gesamten Prozesses begleitet werden.
• Das Team muss jederzeit volle Klarheit über das Ziel haben.
• Die Umsetzung sollte mit professioneller externer Unterstützung erfolgen. Dabei ist darauf zu achten, dass das Vorgehen trotzdem auf das eigene Unternehmen zugeschnitten ist und auch das passende Handwerkszeug zur Verfügung gestellt wird.
• Selbstorganisation ist kein kurzfristiger Trend, sondern dient der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens.

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