Viele Unternehmen haben ein eigenes Leitbild entwickelt. Ein Leitbild beschreibt zum einen die Mission, die Vision und die Werte die das Handeln leiten sollen. Wikipedia definiert ein Leitbild folgendermaßen: „Ein Leitbild ist eine schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien. Es formuliert einen Zielzustand. Nach innen soll ein Leitbild Orientierung geben und somit handlungsleitend und motivierend für die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitglieder wirken. Nach außen (Öffentlichkeit, Kunden) soll es deutlich machen, wofür eine Organisation steht. Es ist eine Basis für die Corporate Identity einer Organisation.“

Fallbeispiel – Implementierung eines Unternehmensleitbild

Ein Unternehmensleitbild soll den Rahmen für Strategien, Ziele und operatives Handeln bilden. Im Folgenden will ich skizzieren, wie man ein Leitbild in die Organisation implementieren kann und zwar so, dass ein Aneignungsprozess durch die Führungskräfte und Mitarbeiter stattfindet. Soll heißen, dass das Leitbild vom Papier zum Leben erweckt wird und zwar durch die Mitarbeiter und Führungskräfte die in einem Unternehmen arbeiten. Im hier skizzierten Leitbildumsetzungsprozess handelt es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeitern. Das Leitbild wurde in einem beteiligungsorientierten Prozess durch die Führungskräfte erarbeitet und nun stellte das Unternehmen sich und uns die Frage, wie man es mit Leben füllen kann.

Steuerungsgruppe und Multiplikatoren

Nach einem Kick-off mit der Geschäftsleitung initiierten wir zwei Gruppen, die unterschiedliche Aufgaben wahrnahmen: eine Steuerungsgruppe (oberster Führungskreis), die den Leitbildprozess terminierte und steuerte und eine Multiplikatorengruppe (Mitarbeiter und Führungskräfte), die folgende Aufgaben hatte:

• Ideen einbringen zur Umsetzung des Leitbildes
• Als Ansprechpartner zum Leitbild für die Mitarbeiter und Führungskraft zur Verfügung zu stehen
• Übersetzen des Leitbildes in greifbare Verhaltensweisen
• Aktiv in Meetings/Projektsitzungen vom Leitbildprozess berichten
• Aufnehmen der Stimmung in der Belegschaft zum Leitbildumsetzungsprozess und ableiten von Handlungsempfehlungen.

In einem der ersten Workshops wurden die Unternehmenswerte von der Multiplikatorengruppe mit konkreten Verhaltensweisen versehen. Leitfragen waren dabei: „Wie sollten wir uns nach den Werten verhalten?“ und „Was ist bisherige Praxis und werden wir aber jetzt nicht mehr tun?“ Nach dem Workshop wurden die Ergebnisse der Steuerungsgruppe vorgestellt, so dass diese die Möglichkeit hatte ihre Ergänzungen vorzunehmen. Diese wurden wiederum von der Multiplikatorengruppe eingearbeitet. Als Ergebnis standen die Verhaltensweisen die in einer Broschüre aufbereitet wurden.

Unternehmensleitbild und Führungskräfte

Nun galt es im nächsten Schritt das Leitbild inklusive der Unternehmenswerte und den Verhaltensweisen in das Unternehmen zu tragen. Hier wurden für alle Führungskräfte Führungskräfte-Workshops durchgeführt. In diesen Workshops wurde das Leitbild inkl. der ausdefinierten Verhaltensweisen durch die Geschäftsleitung und die weitere Vorgehensweise vorgestellt (u.a. die Rolle der Führungskräfte bei den Mitarbeiter-Workshops). Zudem leiteten die Führungskräfte ab, was das neue Leitbild für ihr Führungsverhalten bedeuten würde.

Unternehmensleitbild und Mitarbeiter

Als nächstes galt es die Mitarbeiter in den Prozess verstärkt einzubinden. Auch hier wurden Workshops initiiert. Eine Führungskraft stellte das Leitbild vor, so dass die Mitarbeiter die Möglichkeit hatten Hintergrund und Nutzen zu verstehen und ihre Fragen zu platzieren. Im nächsten Schritt reflektierten sie, in wieweit die Unternehmenswerte in ihrem Bereich gelebt werden und was jeder einzelne Mitarbeiter unternehmen kann, damit die Unternehmenswerte (besser) gelebt werden können. Zudem hatten sie die Möglichkeit Unterstützungsbedarf an ihre Führungskraft zu adressieren.

Die Multiplikatorengruppe holte sich während des Prozesses immer wieder Rückmeldung aus der Organisation zum Leitbildprozess ein und leitete daraus Empfehlungen für evtl. Änderungen im Prozess und Ideen für unterstützende Maßnahmen ab. Diese wurden dem Steuerkreis in regelmäßigen Abständen vorgestellt, so dass der Umsetzungsprozess immer am Puls der Zeit war.

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