Wann und in welchen Abständen ist für die Führungskraft das Mitarbeitergespräch sinnvoll? Wie wichtig ist die Vorbereitung? Und wie schwer wiegt die innere Einstellung, die die Führungskraft bewusst oder unbewusst gegenüber seinem Mitarbeiter hat? Diese drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs, mit entscheidendem Einfluss auf das Gelingen dieses Führungsinstruments, haben wir in Teil 1 bis 3 untersucht. Im abschließenden Teil 4 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch nehmen wir den Führungstyp unter die Lupe, der dieses Gespräch führt: Welche Rolle spielt es, wie die Führungskraft tickt?

Im Rahmen des Leadership Agility-Denkmodells werden drei Reifegrade von Führungsverhalten definiert, wir nennen diese Reifegrade Agilitätslevel. Der Agilitätslevel sagt aus, wie beweglich eine Führungskraft auf Herausforderungen und bestimmte Situationen reagiert; und wie sie sich selbst in ihrer Rolle und ihren Denk- und Handlungsspielräumen sieht. Die drei Levels des Handelns einer Führungskraft zeigen sich in Gestalt

• des „Expert“ (des Fachmanns in seinem Gebiet),
• des „Achievers“, (des leistungs- und zielorientierten Strategen) und
• des „Catalyst“, der als Visionär, Entwickler und Förderer seiner Mitarbeiter in Erscheinung tritt.

Der „Catalyst“ integriert situationsbezogen Handlungsstile von „Achiever“ und „Expert“; der „Achiever“ bezieht situationsbezogen den Führungsstil des „Expert“ in sein Führungshandeln ein. Im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs beeinflusst der jeweilige Führungsstil maßgeblich die Gesprächsführung und Intention der Führungskraft.

Der Fachmann fokussiert auf das Sachthema

Der „Expert“ ist weniger der aufmerksame Zuhörer, er will im Mitarbeitergespräch seine Vorstellungen übermitteln. Er sieht sich als Wortführer. Diese Führungskraft ist sehr auf das Thema im Mitarbeitergespräch fokussiert. In diesem Zusammenhang formuliert sie durchaus energisch ihre Meinung. Jedoch kann der „Expert“ sich auch bewusst mit seiner Meinung zurückhalten, wenn dadurch ein Konflikt vermieden wird. Denn hinsichtlich schwieriger Gespräche ist sie skeptisch, ob diese wirklich etwas bringen. Dieser Führungskraft ist das fachliche Vorwärtskommen wichtiger. Überfachliche Feedbackgespräche sind ihr daher eher unangenehm. Der „Expert“ ist vorrangig ein Faktenmensch. Er mag klare, eindeutige Ansagen und Situationen. Dieser Typ Führungskraft strebt danach, dass Situationen berechenbar bleiben.

Zwischenmenschliches im Interesse der Zielerreichung

Der „Achiever“ bindet in seine Gesprächsführung auch überfachliche Elemente ein. Ihm ist das Zwischenmenschliche im Mitarbeitergespräch wichtig. Denn dadurch gewinnt er einen Eindruck vom Leistungswillen des Mitarbeiters. Auf Basis seiner eigenen Zielorientierung, dient dieser Führungskraft das Mitarbeitergespräch vor allem dazu, den Mitarbeiter zum „an einem Strang ziehen“ zu motivieren – um gemeinsam ein vom „Achiever“ definiertes Ziel bestmöglich zu erreichen. In diesem Verständnis bevorzugt diese Führungskraft einen Stil, der entweder Zuversicht vermittelt oder auch Fürsorge und Entgegenkommen; je nachdem, mit welchem Mitarbeitertypus sie zusammensitzt und was diesen am meisten motiviert.

Gemeinsam und kreativ Dinge voranbringen

Dem „Catalyst“ ist im Mitarbeitergespräch vor allem der gemeinsamene kreative Prozess wichtig. Er bringt Ziele, Ideen und Visionen ins Gespräch ein, holt dann aber auch umgehend die Meinung seines Gesprächspartners dazu ein. Er pflegt einen durchsetzenden und zugleich raumgebenden Gesprächsstil. Grundannahmen („so sind die Dinge eben“) thematisiert er umgehend: „Ist das wirklich so?“ Durch diese Art der Gesprächsführung fordert er den Mitarbeiter konstruktiv heraus, damit dieser merkt, was an Ideen in ihm steckt.

Um seinen Mitarbeiter in seiner kreativen Ideenfindung im Rahmen des Gesprächs anzuregen und zu fördern, kombiniert diese Führungskraft in ihrem Gesprächsstil Elemente der Zuversicht, des Entgegenkommens und der Fürsorge. Charakteristisch für den „Catalyst“ ist sein lebhaftes Interesse an unterschiedlichen Sichtweisen und Meinungen. Er ist tief davon überzeugt daraus lernen zu können. Deshalb sind Feedbackgespräche für ihn ein sehr wichtiges Führungsinstrument. Gemeinsam etwas bewegen und entwickeln zu können, ist für diese Führungskraft die Essenz eines Mitarbeitergesprächs.

Die Reihe zum Mitarbeitergespräch

Teil 1: Die Kultur des Gesprächs miteinander

Teil 2: Gute Vorbereitung ist der halbe Sieg

Teil 3: Mit welcher inneren Einstellung geht die Führungskraft da ran?

Beitrage zum Themenfeld Leadership Agility

Die Evolution und das Topmanagement

Wie Kreativität und Führungsstil zusammenhängen

Fach- und Führungswissen – ein identisches Geschehen?

Wie werden Organsiation und Führungsspitze zukunftsfit?

Vertrauen kommt  billiger als Kontrolle