Die Digitalisierungsallianz ist ein Zusammenschluss von Experten unterschiedlicher Disziplinen. In der Allianz kombinieren sie umfassendes technisches und methodisches Know-how zu Digitalisierungs- und…
Sind fair geführte Aufhebungsgespräche besser als eine Kündigung? Oder ist der umgekehrte Fall besser? Ein Projektbeispiel im Bereich Changemanagement zeigt wie wichtig…
Das Wissenszeitalter fordert Menschen heraus mit Dynamik und Komplexität umzugehen. Was auch bei bisher erfolgreichen Geschäftsmodellen ein Umdenken erfordert. Dabei werden Geschäftsprozesse…
Ausgangslage: Die Digitalisierung und damit einhergehende Trends werden signifikante Veränderungen im Kundenverhalten bewirken. Geschäftsprozesse müssen angepasst werden: Produktion, Vertrieb und Service werden…
DWs sind die Zutaten für einen spannenden und dramatischen Krimi? Ein Täter, der sein Opfer quält, ein Opfer, das leidet und ein Retter, der alles daransetzt das Opfer zu retten auch wenn er selbst dabei stirbt. Und genau mit diesen drei Rollen, lassen sich Konflikte, das Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuldzuweisungen besser verstehen und entsteht die Möglichkeit Muster zu brechen.
Eine IT-Projektleiterin in einer Bank war relativ neu in ihrer Rolle und wurde von Seiten ihrer Führungskraft und von ihrem Unternehmen in…
Oftmals konzentrieren wir uns auf das was nicht so gut lief und was wir noch verbessern können und schenken dem viel mehr Zeit, Energie und Aufmerksamkeit als unseren Erfolgen. In vielen Unternehmen ist es zwar im Mitarbeitergespräch üblich, dass auch positive Entwicklungen besprochen werden, bei genauerem Hinsehen jedoch wird dem Positiven oftmals lang nicht so viel Aufmerksamkeit geschenkt, wie dem Negativen. Es wird kurz aufgelistet was gut lief, eine gute Führungskraft spricht auch noch kurz Anerkennung für das ein oder andere erfolgreich abgeschlossene Projekt aus und dann ab zu den Entwicklungspunkten. Der Rest des Gesprächs dreht sich dann meistens um die Dinge, die im letzten Jahr nicht gut liefen.
Das galt schon immer und ist nichts Neues: eine gute Führungskraft sollte mindestens so viel Engagement in qualitativer wie auch quantitativer Hinsicht im Arbeitsalltag zeigen wie ihre Mitarbeiter – gern darf es auch mehr sein. Mit dem Einzug und der Perfektionierung der digitalen Kommunikationsmittel ist diese Grenze deutlich verschoben und eine Entwicklung angestoßen worden, die anscheinend noch längst nicht ihr Ende erreicht hat.
Aber wann ist hier eine Grenze erreicht?
Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.
Führungskräfte, deren Fokus auf dem Fachwissen und weniger auf der Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen liegt, geraten rasch in den Verdacht: Der oder die könnte am falschen Platz sein; „Die Falschen an der Spitze“ warnte das Onlineportal des Handelsblatts. Warum sind es die Falschen? Weil Karrierepfade in Unternehmen vorrangig auf die klassische Führungsrolle mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterentwicklung ausgelegt sind. Adäquate Karrierepfade werden nur selten angeboten. Es gibt Modelle, um auch den Kollegen, denen das Führen von Menschen weniger liegt, die aber exzellente Fachleute sind oder große Fähigkeiten im systematischen Entwickeln von Projekten haben, adäquate Karrierepfade zu bieten. In Teil 2 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir strukturelle und prozessuale Voraussetzungen.